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移除书签第12章 企业家战略
在市场中，正如企业家精神不仅需要企业家管理，也就是企业内部的政策和实践，而且还需要企业的对外政策和实践。其实，它需要的是企业家战略。
近年来，“企业战略”已经成为“流行”的词汇，有关的著作更是不计其数。然而，我还未看到过任何一本有关企业家战略的著述。尽管如此，但是企业家战略非常重要、非常明确，而且与众不同。
具体的企业家战略包括以下4种：
1.孤注一掷。
2.攻其软肋。
3.“生态利基” [1] 。
4.产品或服务的革新。
这4种战略并不是相互排斥的。同一个企业家往往会把其中的两种战略，有时甚至3种战略整合到一种战略中去应用，而且这4种战略的界限并不总是十分明确的，例如，同一种战略很可能既能够归入“攻其软肋”，又能够归入“找到并占据一个专门的‘生态利基’”当中。只不过这四种战略均有自己的先决条件。每一种战略只能适用于某一种特定类型的创新，而不适合其他类型的创新。每一种战略都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一种战略都不可避免地存在一些固有的局限性和风险。
孤注一掷
“孤注一掷”（fustest with the mostest）是美国内战时期一位南部联邦骑兵部队的将军接二连三获得胜利的秘诀。采用这种战略的企业家，通常是以赢得一个新市场或新行业的领导地位为主要目的的。“孤注一掷”的目标并不一定是马上就建立一家大企业，但这是他的终极目标。该战略从一开始瞄准的就是要获取永久性的领导地位。
许多人认为“孤注一掷”是一项标准的出色的企业家战略。确实如此，如果人们依照那些畅销书中有关企业家的观点做出判断的话，他们一定会得出“孤注一掷”是唯一的企业家战略的结论。许多企业家，特别是高科技企业家似乎都有相似的想法。
然而，他们是错的。当然，有许多企业家的确是选择了这种战略。但是在这里我们要说明的是：“孤注一掷”甚至都不是企业家的主要战略，更谈不上是低风险、高成功率的战略。相反，在所有企业家战略中，恰恰是这种战略的风险性最大，犹如一场赌博。此外它不容许有丝毫失误，如果战略失败就不可能再有第二次机会了。
但是，一旦成功，“孤注一掷”能带来极高的回报。
以下几个例子清楚地说明了该战略的内容及其要求。
瑞士巴塞尔市的霍夫曼–拉罗氏公司（Hoffmann-LaRoche of Basel）多年来一直是世界上最大而且很可能是获得利润最高的制药公司。但是，它原来是一家非常不起眼的小公司。直到20世纪20年代中期，霍夫曼–拉罗氏公司一直是一家苦苦挣扎的小型化学公司，生产少数几种纺织染料，它在一家庞大的德国印染制造商和两三家国内大型化学公司的阴影下勉强地生存着。于是为了摆脱这种困境，它决定将赌注下在当时新发现的维生素上，因为在当时整个科学界还没有完全接受这种维生素物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利，并用高于大学教授最高薪水几倍的薪酬从苏黎世大学挖来了这种维生素的发现者，这也是业界从未有过的高薪待遇。同时，它将所有资金和贷款全部投入生产与销售这种新物质上。
60年以后，霍夫曼–拉罗氏公司当初购买的所有维生素专利都已经过期很久了，但现在它几乎占据了世界维生素市场的一半份额，公司的年收入高达几十亿美元。
杜邦公司也运用了同样的战略。经过15年艰苦卓绝、屡遭挫折的研究，杜邦公司终于发明了第一种真正的合成纤维——尼龙。之后，杜邦公司立即投入大量资金，建立大型工厂，并投放大量广告（在这之前公司从来没为消费性产品做过广告），开创了我们现在所说的塑胶行业。
尽管“孤注一掷”战略的目的在于创建一家大企业并控制该领域市场，但并不是每一个运用该战略的企业家都需要以创建一家大型企业为主要目的。例如，位于明尼苏达州圣保罗市的3M公司，从未进行过旨在能使自己公司规模扩大的创新，这看起来似乎是它早有预谋的一个策略。生产卫生保健用品的强生公司也采取同样的策略。这两家公司都属获利最高和最成功的创新者，但是它们寻求的创新是那些不会让公司发展成大型企业的创新。这两家企业都只是中等规模，均不属于大型企业，但是，却仍能牢牢地控制其所在的市场。
也许正是因为“孤注一掷”的目标是必须建立新的事物、完全不同的事物，因此非专家和局外人似乎能够表现得与专家一样好，事实上，通常这些人会比专家做得更好。例如，为霍夫曼–拉罗氏公司制定战略的人并不是公司的化学家，而是一位音乐家。他是公司创始人的孙女婿，他只是需要更多的钱来给养他的交响乐团，而公司发给他的微薄红利远远不能满足他的需求。时至今日，该公司也从未让化学家来管理，而是由在瑞士大银行任职的金融界人事管理。
“孤注一掷”的战略必须要击中正确的目标，否则一切努力都会付诸东流。换一个形象的说法，“孤注一掷”很像是向月球发射火箭，如果时间弧线稍有偏差，火箭就会消失在外层空间中。此外，一旦这项战略被执行，它是很难再进行调整或修改的。
换句话说，采用这种战略之前要经过周密的思考和审慎的分析。一些流行文学作品或好莱坞电影中描述的企业家，通常是突然有一个“聪明的创意”，然后就匆忙付诸行动，但事实上，这样做是不会获得成功的。
此外，企业必须为其设定一个明确的目标，而且还需要付出巨大的努力。当这些努力开始产生成果时，创新者必须做好大规模地调动资源的准备。
在创新已经成为一项成功的事业后，这时，真正的工作才刚刚开始。此时“孤注一掷”战略需要大量和持续的努力来保持其获得的领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。企业家必须比以前更努力地工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其获得的领导地位。在创新成功以后的研究预算必须比成功之前还要多。此外，企业还必须探索新产品的新用途，确定新的客户群，说服顾客试用新材料。更重要的是，成功完成“孤注一掷”战略的企业家，必须在竞争对手学会制造新产品之前，就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与最初获得成功一样的努力和资源。
最后，通过“孤注一掷”战略取得市场领导地位的企业家，必须有计划地下调其产品或工艺的价格。如果一直保持较高的价格无疑是在为潜在的竞争对手撑起一把保护伞，无形之中是在鼓励它们参与竞争。
“孤注一掷”战略的确有相当高的风险，因此，另一个重要战略就是在假定采用“孤注一掷”战略可能会失败的基础上制定出来的。运用“孤注一掷”战略容易失败的原因包括：有时候，尽管创新获得成功，但是由于没有足够的资源可以利用，或没有使足够的资源发挥应有的作用等。虽然采取该战略一旦成功，回报将不可限量，但是由于它的风险过大，难度较高，因此只能用于重大的创新。
因此，在大多数情况下，企业最好采用其他战略，并不是因为它们风险低，而是因为大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补“孤注一掷”战略所投入的成本、努力和资源。
攻其软肋
另一位美国内战时期的常胜将军曾经说过：“我们要重点攻击敌人的软肋。”他总结出了两个完全不同的企业家战略的精髓，即创造性模仿战略和企业家柔道战略。
创造性模仿战略
单从“创造性模仿”这个词的字面意思来看，就有很明显的自相矛盾之处。因为凡是“创造的”我们认为它肯定是“原创的”，如果是模仿品，则肯定不是原创。然而，这个词却很确切，它是在描述一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，可能是别人在过去已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初生产这个产品或者这个产品发明人，更了解此项创新的意义。
最早采取这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。此外，还有日本的精工株式会社，通过其生产的精工表（Seiko）取得全球领导地位，它们也将自己在手表市场上取得的成功归功于创造性模仿。
20世纪30年代初期，IBM首先为纽约哥伦比亚大学的天文学家制造了一种高速运算设备。几年以后，它又为哈佛大学研制了一台类似于计算机的设备来进行天文方面的计算。到第二次世界大战结束时，IBM已经研制出了一台真正的计算机，这是世界上第一台计算机，拥有计算机的所有特征：有“内存”并具有一定的编程能力。但是，却很少有书籍将IBM作为计算机的发明者来提及。其中原因有很多，但主要原因是，该公司于1945年推出了高级计算机（当时，IBM将这台计算机摆在纽约市中心的展示大厅向世人展出，吸引了很多人前来观看）后不久，就放弃了自己原有的设计，转而采用竞争对手的设计，也就是宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC计算机。ENIAC计算机更适合商业用途，如薪金发放等，遗憾的是它的原创设计者没有能够看到这一点。IBM采用并改进了ENIAC的设计，最终使这种类型的计算机能够被大批量生产和维护，并能进行实际生活中真正的“数据处理”工作。当IBM生产的ENIAC计算机 [2] 于1953年面世时，它立即就成为多功能主机型商业计算机的标准。
这就是“创造性模仿”战略，它总是要等到别人创造了一个新的事物，但还差一点点的时候，才开始工作。使这个真正的新事物在短期内，做顾客想要并愿意为之付钱的工作，完全满足顾客的需求。创造性模仿战略从此就为新产品设定了行业标准，并一举夺取市场领导地位。
当半导体问世以后，钟表行业的每一个人都知道，使用半导体做动力的手表比传统上发条的手表走得更准确、更可靠，而且更便宜。于是，瑞士钟表公司很快生产出了首块石英数字表，但由于它们在传统手表制造上投入太多，因此它们决定逐步推出石英数字表，并决定在这段漫长的转型期内，让石英表成为昂贵的奢侈品。
但是与此同时，原本一直是日本市场的传统手表制造商的精工株式会社看到这个机遇时，立即采取了创造性模仿战略，成功地拓展了石英数字表的市场，并使其成为行业的标准。等到瑞士钟表公司如梦初醒的时候已经太晚了，精工表已经成为世界上最畅销的手表，并且几乎将瑞士钟表公司挤出了市场。
与“孤注一掷”战略的目标一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业的领跑者。但与前者相比，该战略的风险比较小。因为在创造性模仿者开始行动前，市场早已形成，人们已经接受了该新事物。事实上，市场的需求往往大大超过最初创新者的新产品供应能力，市场的划分也已经为人所知或者至少是可以为人所知的。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客想要购买的是什么、他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，等等。
当然，最初的创新者也可能在第一次的时候就已经做得非常成功，这样，就关上了创造性模仿者进入其市场的大门。从霍夫曼–拉罗氏公司的维生素、杜邦公司的尼龙等成功的创新中我们可以看出，虽然产品在推出过程中没有出现什么差错，却仍有风险存在。但是，从采用创造性模仿战略的企业家数量及其所取得的实质性成功当中，我们又可以看到最初创新者为了获得成功，抢先占领市场所承担的风险并不像想象中的那样势不可挡。
创造性模仿战略就是利用他人的成功来获得自己的成功。创造性模仿并不是人们通常所理解的“创新”，因为创造性模仿者并没有发明任何产品或服务，他只不过是完善了原始的创新，并对其进行合理的定位。正是由于在该产品或服务首次推出时，似乎还缺少些什么；或许是原始产品或服务还应该具备一些额外功能；或许是它的市场细分需做重新调整；或许是它需要更准确的市场定位，等等，而创造性模仿者正是弥补了这些不足从而获得成功。
在通常情况下，创造性模仿者是从客户的角度来观察产品或服务的。创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既以市场为中心，又以市场为导向。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但并没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一种已经存在的需求，而不是重新创造一种需求。
创造性模仿战略也有它自身固有的风险，而且有时候风险还值得深思。创造性模仿者为了试图避免风险很容易分散自己的力量。另一个危险就是对未来趋势判断失误，对那些最后根本不会赢得未来市场的创新进行模仿。
IBM是这个世界上最杰出的创造性模仿者，但是它的经历也恰恰可以说明这些危险的存在。该公司成功地模仿了办公自动化领域中的每一项重大成果，所以它在该领域的每一个方面都拥有领导地位。但是，由于每一个产品都是经过模仿得来的，产品也很分散，而且彼此之间经常很难兼容，因此，想要利用IBM的这些产品来建立一个完整的办公自动化系统，几乎是不可能的。为此，人们怀疑IBM能否保持其办公自动化领域的领先优势，以及能否为自动化办公室提供一套集成系统，而这些却正是未来主流计算机市场的走势。由此可以看出，“过于聪明”的风险是创造性模仿战略与生俱来的风险。
在高科技领域里，创造性模仿战略往往能发挥巨大作用，其原因很简单：高科技创新者是最不以市场为中心的创新者，他们倾向于以技术和产品为中心。因此，他们往往误解自己成功的原因，无法利用和满足他们自己所创造的市场需求。
企业家柔道战略
1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即将代替真空管，特别是可以应用到诸如收音机和新品牌电视机等消费电子产品中。尽管每一个人都意识到了这一点，但是并没有人马上对此采取任何行动。几家大制造商（当时均为美国公司）虽然已经开始研究晶体管，但却计划“在1970年左右的某个时候”才将其转变为真正的产品。在当时，它们均声称，晶体管“尚未准备妥当”。大洋彼岸的索尼公司（Sony）当时不过是日本国内的一家小的制造商，甚至连消费电子产品市场都没有涉足过。但是，索尼公司总裁盛田昭夫从报纸上了解到关于晶体管的消息后，专程前往美国，以一个荒唐的价格——2.5万美元，从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产经营许可权。两年后，索尼公司推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机的1/5，而成本则不到其1/3。3年后，索尼公司已经占据了美国的低端收音机市场，仅仅过了5年，日本人便占领了全球收音机市场。
当然，这也是一个拒绝意外成功的经典案例。美国人当时拒绝使用晶体管，是因为它不是“业界发明的”，即不是由电气与电子业巨头美国无线电公司和通用电气公司发明的。这是一个因过于自负而最后自食其果的典型案例。当时，美国人为自己能够生产出优质的电子管收音机而骄傲，对于能够展示其精湛工艺的超外差式收音机（super heterodyne sets）念念不忘。与这些美国人引以为豪的东西相比，晶体管根本上不了档次，甚至有损他们的尊严。
索尼公司的成功并不是真正的全部。我们该如何解释日本人使用这种战略，一再获得成功，并再三地让美国人感到惊讶呢？换句话说，日本人不断地成功运用了“企业家柔道”战略来击败美国人。
当年MCI公司和斯普林特公司（Sprint）正是使用这一战略取得了成功，它们利用贝尔电话系统的定价体系，抢走了贝尔电话系统的大部分长途电话业务。ROLM公司在夺取用户交换机大部分市场时，也采用了该战略。还有花旗银行在德国开办名为“家庭银行”的消费银行时，也使用了该战略，使花旗银行在短短几年之内就占据了德国的消费金融市场。
在德国大部分的银行都知道普通消费者已经具有购买能力，他们希望成为银行的客户。德国的银行曾经考虑过几项为消费者提供服务的建议，但是，银行其实并不需要这些客户。它们认为，与其他商业客户和富有的投资客户相比，为零散客户进行服务有损大银行的尊严，如果消费者真的需要开立账户，他们完全可以去邮政储蓄银行。
所有这些“外来者”，如日本人、MCI公司、ROLM公司以及花旗银行等，无一例外都采用了“企业家柔道”战略。在所有企业家战略中，特别是在那些旨在获得某个行业或市场的领导和控制权的战略中，企业家柔道战略应该是风险最低、成功率最高的战略。
每一位警察都知道惯犯无论是撬保险箱还是进入大厦抢劫，往往会以同样的手法从事犯罪。罪犯在作案现场都会留下属于他们自己的“签名”，这与每个人特有的指纹是一样的，而且他也不会轻易改变这个习惯，尽管这会导致他一次又一次被捕。
并非只有罪犯具有这种固执的习惯，其实我们每个人都有，就连企业与行业也不例外。即使这种“习惯”可能会让企业一再丧失其领导地位和市场，企业也总会把它保留下来。而美国制造厂商所坚持的习惯，则使自己的市场一次又一次地被日本人夺走。
罪犯被逮捕后，他很少会承认是自己的习惯出卖了他，相反，他会找出各种各样的理由推脱，出狱后，他还会用同样的作案手法。同样，因习惯而导致失败的企业也很少承认它们的习惯有问题，而是会找出各种理由来解释它们的失败原因。以美国电子产品生产商为例，它们大部分把日本人的成功归因于日本的劳动力价格很便宜。只有少数几家美国生产商能面对现实。例如，制造电视机的生产商美国无线电公司（RCA）和美格福斯公司（Magnavox），尽管向员工支付了较高的工资和福利，但其产品无论在质量上还是价格上，都能与日本产品相抗衡。德国的银行都一致认为，花旗家庭银行的成功是因为该银行敢冒德国银行不敢冒的风险。但是，在花旗银行中，家庭银行消费贷款方面的信用损失率比德国银行还低，而发放贷款的条件也如德国银行一样严格。德国银行当然知道这些因素，但它们始终不愿意面对自己的失败和家庭银行成功的现实。这种情况非常典型，这也解释了为什么同一种战略（即同一种企业家柔道战略）可以每次都能获得成功。
下列5种常见的坏习惯可使行业的新进入者能够成功地采用企业家柔道战略，与已确立的、有强大实力的企业对抗，并获得市场中的领导地位。
1.第一个坏习惯是美国俚语所称的“NIH”（not invented here），意为“非出身名门”。这种自负的心理会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何新的发明都不可能有任何价值。美国电子生产商当时对晶体管所采取的就是这种态度。
2.第二个坏习惯是想从市场上撇脂，即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的市场部分。
在施乐公司身上我们就能发现这种坏习惯，它只把目光瞄准那些大客户，也就是那些肯花大价钱购买高性能设备或大批量购买设备的大买家。虽然它并不拒绝其他客户，但是它也没有刻意去主动寻找他们，也没有向他们提供优质的售后服务。具体来说就是，施乐公司认为向这些人提供服务是没有必要的。久而久之，这些小客户对施乐公司所提供的服务（甚至可以说没有服务）感到很失望，因而纷纷转向它的竞争对手。
“撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律，而它得到的惩罚就是失去整个市场。
3.第三个坏习惯更糟糕，就是迷信产品质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户发掘出来并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为，一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的。实际情况并不是这样，客户只会给对他们“有用”、能为他们带来价值的产品买单，除此以外，再没有什么其他因素可以构成产品的“品质”。
4.第四个坏习惯与上述的“撇脂”和“品质”相关联，就是对“高价格”的错觉。其实自身的“高价格”总会引来竞争对手。
已确立领导地位的企业看似获得了较高利润，但实际上就是在补贴该领域的新进入者。不出几年，这些新进入者就会取代以前企业的领导地位，在该领域中领跑。企业应该始终将“高价格”看作一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是一种享受的手段。“高价格”的做法只能在想提高股票价格或市盈率时才可以偶尔为之。
然而，这样想要通过“高价格”来获取更高利润的幻想却相当普遍，尽管此举常常为竞争对手采取企业家柔道战略大开方便之门。
5.第五个坏习惯是经常出现在现有企业，并最终将导致企业衰亡的最后一个坏习惯，即盲目追求最大化而不是最优化。随着市场的逐步成长和发展，这些公司仍试图用同一种产品或服务来满足每一个用户，这显然是一件非常困难的事情。施乐公司就是一个很好的例子。
同样的道理，当日本人侵入复印机市场与施乐公司抗衡时，他们就专门为某些特定群体分别设计过产品。例如，他们推出的办公室专用复印机，就非常适合于牙医、内外科医生以及校长的小型办公室。尽管它们并不具备施乐公司最引以为荣的那些产品功能，如复印的速度、高清晰度等，但日本人却满足了小型办公室最需要的一台低成本的简单复印机。当其在这一市场站稳脚跟后随即又逐一打入其他市场，每一种产品都精心设计并最恰当地满足了每一个利基的需求。
索尼公司当初进入的同样是价格低廉、接收范围有限的便携式收音机这一低端市场。但一旦在这个市场上站稳脚跟，它就开始转向其他市场。
企业家柔道战略首先瞄准的是一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已获得领导地位的企业根本没有设防或不重视的环节，比如，花旗银行建立家庭银行时，德国人并没有采取措施予以反击。一旦占据了这个滩头阵地，也就是说一旦新企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，它们就开始向另一片“海滩”进军，直至最终占领整个“岛屿”。每一个开拓市场的新进入者都会重复同样的战略，它们为某个利基专门设计产品或服务，并将这种产品或服务最优化。在这场竞争中，已确立领导地位的企业很少有反击的机会，而且在这些老牌企业做出改变之前，这些新进入企业已经夺取了领导地位并控制了整个市场。
企业家柔道战略也要求一定程度的真正创新。在通常情况下，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的，所提供的产品或服务还必须要与原有的产品或服务有所区别。
换句话说，新进入者如果仅仅凭借低价格或者将产品或服务做得与原有的行业领导者一样好，是远远不够的，新进入者必须使自己与众不同。
与“孤注一掷”和“创造性模仿”战略一样，企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得市场的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反，企业家柔道战略就是要“攻其软肋”。
生态利基
到目前为止，我们已经讨论了“孤注一掷”“创造性模仿”和“企业家柔道”这三种企业家战略。它们的目标都是要夺取市场或行业的领导地位，甚至取得统治地位。“生态利基”战略的目标则是取得控制权。前面讨论的三种战略主要是针对企业如何在一个大市场或重要行业中取得一席之地，而“生态利基”战略的目的则在于在某一小范围内获得实际的垄断地位。前三种战略都是竞争性的战略，而“生态利基”战略的目的是使企业避免遭遇竞争和其他企业的挑战。通过“孤注一掷”战略、创造性模仿战略和企业家柔道战略而获得成功的企业最终会发展成为大公司，而且知名度很高，甚至是家喻户晓，采用成功的“生态利基”战略的企业则会收获现金而不在意声誉。在通常情况下，采用“生态利基”战略的企业都得意于它们的默默无闻。事实上，最成功的“生态利基”战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。因此，尽管其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，但是也无人愿意与它竞争。
以下，我们将讨论3种不同类型的“生态利基”战略，每一个都有自己的独特要求、局限性和风险。
·收费站战略；
·专门技术战略；
·专门市场战略。
收费站战略
爱尔康公司（Alcon Company）研究出一种酶，能使医生在做老年白内障外科手术时，省去一个步骤，使整个手术过程更加紧凑、合理。一旦爱尔康公司研制出这种酶并取得了专利，也就拥有了“收费站”的位置。没有它，白内障外科手术就无法进行，无论爱尔康公司对白内障外科手术所必需的酶开出的价钱有多高，但与整个白内障手术费用相比，这个价格就显得微不足道了。我想也许根本不会有任何一位眼科大夫或任何一家医院去询问这种酶的价格。这种酶的全部市场相当有限，全球一年的销售额只有5000万美元。很显然，不值得任何人去尝试开发另一种产品与之竞争。就算这种酶的价格降低了，全世界也不会因此多出一例白内障手术。所有潜在的竞争对手所能做的不过是为大众降低酶的价格罢了，而自己却得不到任何好处。
从许多方面来看，收费站位置是企业最希望获得的位置，但是，它有极为严格的前提要求。该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。就像上述例子中所提及的，不使用这些产品，可能会导致失明这样严重的后果。而且，这个市场必须非常有限，谁先来，谁就可以完全独占。此外，它还必须是一个真正的“生态利基”，也就是说一种产品就能满足它，而且又因为它是既小又低调的，因此不足以吸引其他竞争对手的竞争。
只不过，想发现这种收费站的位置并不是件容易的事情。通常，它们只在不协调的情况下才会出现。以爱尔康公司的酶为例，它是在一种程序的节奏与逻辑不协调的情况下发明出来的。
收费站的位置也有非常严重的局限性和风险性。基本上，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展空间。占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务。由于它的产品只是某种程序或某种主要产品的组成部分，因此无论其产品有多好，价格有多么便宜，其销量往往取决于市场对该程序或主要产品的需求。
采用收费站战略的公司一旦达成了它的目标，公司就已经“成熟”了。它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样。但同样它也可能会在瞬间崩溃，如果有人发现了另一种方式可以满足其最终用户的需求，那么它就会在一夜间惨遭淘汰。
采取收费站战略的公司绝对不能滥用自己的垄断地位。它不能成为德国人所说的强盗式贵族（德语为raubritter，英语“robber baron”的意思与它所表达的是不同的意思）。这些强盗式贵族的城堡占据着附近的山口、河谷等有利地形，常常打劫路过此地的旅客。采取收费站战略的公司也不能滥用其垄断地位来剥削、敲诈、虐待客户，否则客户就会把其他供应商引入这个行业中来，或者，客户也可能将目光转向另一种功效较差但能控制的替代品上。
专门技术战略
每一个人对许多大汽车品牌都很了解，但是，很少有人了解那些为这些汽车公司提供电力和照明系统设备的公司，因为这些设备的品牌远比汽车品牌少得多。例如，在美国，有通用汽车公司的德科公司；在德国，有博世公司（Bosch）；在英国，有卢卡斯公司（Lucas），等等。
一旦这些公司的专门技术利基在其领域中获得了控制地位，它们就会全力保持下去。与占据收费站位置的公司不同，它们的利基相对要大一些，但仍然是独一无二的。这种利基的取得是因为它们在非常早的时候就开始了高新技术的研发工作。在这以前，一个富有魄力的德国人也掌握了一个专门技术的利基，时至今日，不少旅行指南还仍以他的名字“贝德克尔”（Baedeker） [3] 命名。
正如这些例子表明的那样，时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新行业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时就立刻开始行动。1828年贝德克尔就出版了他的第一本旅行指南，此时正是航行于莱茵河的蒸汽轮船首次面向中产阶级的时候。此后贝德克尔在该领域中一直保持着绝对领先的地位，直到第一次世界大战爆发后，西方国家开始一致抵制德国出版物。
想要获得这种专门技术利基，往往需要一些新东西，或在原有基础上增加一些东西，或者是一种真正的创新。在贝德克尔旅游指南出版之前，也有过类似的手册，但它们只是简单介绍文化方面的知识，如教会、景点等。至于旅行时会遇到的一些具体细节，比如，旅馆的位置、马车的租金是多少、路程远近如何以及合适的小费数量等却没有介绍。因此，当时的贵族老爷在旅行的时候，会雇用一名专业的旅行仆人来处理这些问题。但是中产阶级雇不起这种旅行仆人，这就是贝德克尔的机会。一旦他了解了旅行者所需要的信息，以及获得和展示这些信息的方法（贝德克尔设计的版式至今仍被许多旅行指南所效仿），如果任何人想复制他的投资，试图建立一个与之竞争的组织，都将会得不偿失。
在一项重大新发明的初期阶段，专门技术战略会为我们赢得大好机遇，这方面的例子不胜枚举。例如，许多年来，美国只有两家公司从事飞机螺旋推进器的制造，这两家公司都是在第一次世界大战以前建立的。
专门技术利基几乎没有是被偶然发现的。在上述的每一个例子中，这些利基都是系统调查创新机遇的结果。在上述的每一个实例中，企业家都在设法寻找一个能够发展出专门技术并可以给予新企业独有地位的领域。
罗伯特·博世花了好几年时间来研究新的汽车领域，就是为了在该领域中找到一个可以立即使其新公司获取领导地位的领域。多年以来，汉密尔顿推进器公司（Hamilton Propeller）一直是美国领先的飞机推进器生产商，它的成功也源于其创始人在动力飞机发展的初期所进行的系统研究。在贝德克尔决定出版旅游指南之前，曾几度尝试为旅游者提供旅游服务，但是这一决定最终使他声名远播。
第一个要点是，在新行业、新市场或者新趋势形成的初期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，找到机遇后就是发展这一专门技术的最好时机。
第二个要点是，专门技术利基要求必须拥有独一无二的、与众不同的技术。早期的汽车先驱无一例外的都是机械师，他们了解大量机械、金属和发动机知识，但是，对电学知识却是一窍不通。与电学相关的理论知识，他们即从未学习过，也根本不知道从何学起。在贝德克尔时代也有其他出版商，但是一本旅游指南需要实地收集大量详细信息，需要经常去各地考察，还需要聘请其他领域的旅游顾问，而这一切却并不在其他出版商的工作范围之中。
在专门技术利基的基础上建立的企业不易受到客户或供应商的威胁。无论是客户还是供应商，就算真的想要进入，最后也会因为对技术和特质都一无所知而放弃。
第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断地改进自己的技术，必须在技术上始终保持领先。事实上，它必须不断地自己淘汰自己。早期的汽车公司常常抱怨代顿的德科公司和斯图加特的博世公司，因为这两家公司总是给它们施加很大压力。这两家公司推出的照明系统非常先进，以至于远远超出了当时普通汽车的需要，也超出了当时汽车厂商心目中的客户需要、期望以及支付水平，同时还超出了当时汽车厂商的装配技术范围。
虽然专门技术战略有其独特的优势，但也有严重的不足。首先，专门技术战略使运用它的企业眼光短浅。要保持它们的控制地位，公司必须学会集中精力，直接专注于它们所在的狭窄的专业领域。
其次，占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此，这种产品或服务只是整个产品的一个组成部分。汽车电气设备公司的优势在于顾客根本不知道它们的存在，不过这也是它们的弱点。
最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，最大的危险莫过于它所拥有的专门技术不再是它们的独有技术，而是逐渐变成了一项普及的技术。
与其他所有生态利基一样，专门技术利基在时间和空间上受到限制。生物学告诉我们，占据某一个有利生态利基的物种，很难适应外部环境的极小变化。这对企业家的专门技术战略来说也是正确的。但是，尽管有这些局限性，专门技术战略仍然是一个非常有优势的战略。在一个快速扩张的新技术、新行业或新市场中，它也许是最具优势的战略。1920年左右的汽车制造商现在已所剩无几了，但是电气和照明系统的生产商却悉数存活至今。所以，一旦企业获得并保持了这个位置，专门技术战略就可以避免竞争。例如，汽车买家根本不知道也不关心汽车的前灯或刹车是哪家公司的产品，他们也不会为此而四处打听。“贝德克尔”一旦成为旅游指南的同义词后，只要市场不发生急剧变化，就不必担心会有什么竞争对手试图挤入这一市场。在新技术、新行业或新市场中，专门技术战略提供了最低的失败风险。
专门市场战略
专门技术战略与专门市场战略之间最主要的区别就是：前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。在其他方面，二者基本相似。
有两家中等规模企业，一家在英格兰北部，另一家在丹麦，都专门生产烘制面包和饼干的自动烘烤炉，这些面包和饼干在许多国家非常受欢迎。数十年以来，欧洲的库克公司（Cook）和美国运通公司（American Express）（最早的两家旅游代理机构），它们一直垄断着整个旅行支票业务。
据我所知，生产烘烤炉不需要什么深奥或与众不同的技术。世界上有许多公司都能生产出与上述两家公司一样好的烘烤炉。但是，这两家公司了解市场，熟悉每一个重要的面包师，而这些重要的面包师也熟悉这两家公司。这个市场并不大，而且这两家公司的表现还算令人满意，因此没有足够的吸引力引来外人前来竞争。同样，在第二次世界大战之后旅游热潮出现以前，旅行支票的发展一直处于一个停滞不前的状态。其实，该业务的利润颇丰，因为旅行支票在被兑现之前（有时旅行支票售出以后，会过好几个月才被兑现），其发行公司，不论是库克公司还是美国运通公司，都可动用这笔资金，获取利息。由于这个市场也不够大，不足以吸引其他竞争者，而且更重要的是，旅行支票需要发行公司在全球范围内都设立分支机构，以方便旅行者前来兑现，因此，当时除了库克公司和美国运通公司外，没有其他公司愿意介入，因为它们无利可图。
带着以下问题研究一项新的发展，我们就能找到专门市场：这项新发展中有什么机遇能给我们提供一个独有的利基？我们必须如何做才能够在别人之前占据这个位置？旅行支票并不是什么重大“发明”，从本质上说，它与信用证没有什么区别，而信用证已经存在几百年了，但是旅行支票其中的新颖之处就在于：它是以标准面额发行的。库克公司和美国运通公司首先向自己的顾客发售旅行支票，随后又向普通公众发售。而且，旅行支票的持有者可以在库克公司或美国运通公司设在全球各地的分支机构或代理处兑换现金。这对于那些不想携带大量现金四处游玩以及没有资格在正规银行获得信用证的旅行者来说是非常有吸引力的。
早期的烘烤炉制造也没有什么特别先进之处，即使是在今天，烘烤炉的制造也没有什么高科技含量。英国和丹麦的那两家公司之所以能成功，就是因为它们认识到了面包和饼干的制作已从家庭转向了工厂。于是，它们开始研究工厂面包师的需要，以便能够创造自己的消费群体，生产出在杂货店和超市广受欢迎的产品。这种烘烤炉制造并不是依靠高超的技术和巧妙的设计，而是以对市场仔细的研究为基础。实际上，这种制造技术任何人都可以采用。
采用专门市场战略与采用专门技术战略有着相同的前提条件，就是首先要系统地分析新趋势、新行业或新市场；如果想要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种“新花样”，比如，把传统的信用证转变为现代的旅行支票，也需要不断地改进产品，特别是服务，只有这样，一旦获得领导地位，才能一直保持下去。
专门市场战略与专门技术战略一样有相似的局限性。它最大的威胁就是它的成功，即当这种专门市场变成了大众市场之后。
旅行支票如今已经成为一种普通商品，并且竞争非常激烈，其原因在于旅游市场已经成为一个大众市场。
香水制造行业的竞争也是如此。法国的科蒂公司（Coty）开创了现代香水工业。该公司意识到第一次世界大战改变了人们对化妆品的态度。第一次世界大战以前，只有“放荡女人”才会使用化妆品，或者经过他人允许才敢使用。第一次世界大战后，化妆品逐渐开始为人们所接受，并受到尊敬。到了20世纪20年代中期，科蒂公司几乎垄断了大西洋两岸的化妆品市场。1929年以前，化妆品市场还一直是一个“专门市场”，一个只属于中上层人士的市场，但是，到了“经济大萧条时期”，它逐渐变成了一个真正的大众市场。这时的市场已被一分为二：一个是以昂贵的价格、专门的分销渠道及特别的包装为特色的高档品牌市场；另一个则是以大众价位在一般商场（包括超市、专卖店和药店）都可买到的大众品牌市场。在短短几年时间里，原先由科蒂公司一手控制的专门市场消失了。但是，科蒂公司对于自己是瞄准大众化妆品市场还是成为制造奢侈品牌化妆品公司犹豫不决，它仍试图滞留在一个已经不复存在的市场中，结果，从此以后它一直在风雨飘摇的市场中挣扎。
产品或服务的革新
到目前为止，本章之前所讨论的所有企业家战略，其目的都是推出一种创新。而本节所讨论的企业家战略，其战略本身就是一种创新。这些战略提及的产品或服务，它们可能已经存在了很久，但是战略将这个古老的已成型的产品或服务转换为新的东西。它改变了这些产品或服务的效用、价值和经济特征。虽然从物理角度来看，这些产品或服务并没有什么改变，但是从经济角度来看，它们却变成了不同的新事物。
本章所讨论的所有战略都有一个共同点：它们创造了自己的消费群体，这是企业的最终目的，事实上，这也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四种不同的方式来达到这个目的：
·创造效用；
·定价；
·适应客户的现实情况；
·向客户提供所需的价值。
创造效用
在创造效用的战略中，价格通常并不是相关的因素。该战略是否成功，应该看它是否符合顾客的需求，成功与否是看它能否回答：“对顾客而言，什么才是真正的‘服务’和真正的‘效用’？”
每一个美国新娘都希望得到一套“上好的瓷器”。然而，由于整套瓷器太过昂贵，而且送礼的人既不知道新娘的品位，也不清楚她是否已经拥有了整套瓷器的哪个部分，于是他们最后都改送别的礼物。换言之，顾客的需求已经存在，但是缺乏效用。雷诺克斯瓷器公司（Lenox China Company）是一家中等规模的餐具制造商，它发现了这个创新机遇。雷诺克斯瓷器公司采用了一种传统的做法：“结婚登记簿”。但这本“登记簿”上只允许登记订购雷诺克斯瓷器公司的瓷器。准新娘先选择一个瓷器零售商，然后告之自己喜爱哪一种雷诺克斯瓷器，并交给他一份可能送礼的宾客名单。随后，瓷器零售商开始逐个咨询这些宾客：“您准备送多少钱的礼物？”并解释说：“您的钱可以买到两只带托盘的咖啡杯。”或者解释道：“新娘已经有全套咖啡杯茶具了，她现在需要的是甜点盘。”最后的结果是，新娘、送礼人和雷诺克斯公司皆大欢喜。
同样，这个例子没有任何高深的技术，也没有任何专利，雷诺克斯瓷器公司之所以成功的关键在于它针对顾客的需求提供服务。尽管结婚登记簿的做法非常简单（也许就是因为它的简单），但是它却使雷诺克斯瓷器公司成为最受欢迎的“优质瓷器”制造商，并成为美国发展最迅速的中型制造企业之一。
定价
许多年以来，美国人金·吉列（King Gillette）的脸庞成了全世界最熟悉的面孔。金·吉列的头像出现在向全球出售的每一个吉列剃须刀片的外包装上，每天早晨，全球有数以百万计的男士使用吉列刀片剃须。
虽然金·吉列并没有发明安全剃须刀，但是在19世纪末的几十年中，他已经申请了几十个安全剃须刀的专利。
吉列安全剃须刀的质量并没有比其他公司的产品好，而且生产成本更高。但是，吉列公司所“卖”的并不是剃须刀。他将剃须刀的零售价定为55美分，批发价定为20美分，仅为其生产成本的1/5，所以几乎等于是赠送给顾客的。但是他的剃须刀经过特别设计，只能使用吉列公司的专利刀片，而每片刀片的制造成本不到1美分，他却将刀片价格定为每片5美分。由于每片刀片可以使用六七次，因此每刮一次脸所花的钱还不到1美分，还不到去理发店所花费用的1/10。
吉列所采用的定价方法是按照顾客所购买的剃须刀定价，而不是根据制造商销售的产品定价。事实上，如果吉列的顾客以5美元的价格购买了其他竞争者的安全剃须刀，然后再花一两美分购买竞争者的刀片，最终还会比购买吉列刀片更便宜。吉列的顾客当然知道这一点，其实顾客比广告商或拉尔夫·纳德所想象的要聪明得多。但是吉列的定价在他们看来很合理，因为他们认为所购买的东西是一次“修面服务”，而不是某件“产品”。此外，吉列剃须刀和吉列刀片给他们带来了剃须中前所未有的愉悦感受，而这不是危险的折叠式剃须刀所能给予的，并且所支付的费用远比去附近理发店便宜。
有一个原因可以解释为什么复印机的专利权最终并没有落到大印刷生产商手中，而是落到了纽约州罗彻斯特市一家名不见经传的小公司——哈罗依德公司（Haloid）（即后来的施乐公司）手中，那是因为这些已经成功的大企业都认为复印机没有销路。大印刷生产商的计算显示，这种机器至少得卖到4000美元一台。当时由于复写纸的价格非常便宜，因此，它们深信没有人会花这么一大笔钱来购买这么昂贵的复印机。而且，在当时花4000美元买一台设备并非易事，公司主管必须写拨款申请并附投资回报计算报告，提请董事会批准。仅从这两点来看，花很高的价钱购买这样一台“小玩意儿”来帮助秘书简直是不可思议的。哈罗依德公司做了大量的技术性工作，设计出了最终的复印机。但是，它的主要成就却是在它的定价上，哈罗依德公司并没有直接销售复印机，而是销售复印机所产生出来的复印件。每一张复印件只需5～10美分，这无须写拨款申请。复印费用属于办公“小额备用金”，秘书可以不用上报，自行支配。这种把复印机的价格定为每张复印件5美分的做法就是一项真正的创新。
大多数供应商（包括公共服务机构）从未想到将定价作为一种战略。然而，通过定价战略可以让顾客愿意为他所需要购买的东西（一次修面或一份文件复印件）而不是为供应商所生产的东西付钱。虽然顾客最终支付的与商品的价格还是一样，但是如何支付是根据消费者的需求和现实情况来确定的。定价一定要符合消费者实际想要购买的东西的效用。所以，价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。
适应客户的现实情况
美国通用电气公司的大型蒸汽涡轮机之所以能够在世界市场范围内获得领先地位，是因为早在第一次世界大战以前该公司就考虑了客户的实际情况这一问题。与被电力取代的活塞发动的蒸汽机不同，蒸汽涡轮机结构非常复杂，在设计的过程中必须要具备丰富的工程技术知识，在安装和调试的时候需要相当精湛的技术水平，单个电力公司是无法做到这一点的。差不多每隔5～10年的时间，当电力公司建设新发电厂时，它才会决定购置一台蒸汽涡轮机。而且其技术必须时刻保持领先，因此生产商必须建立并保持一支相当庞大的技术咨询队伍，向用户提供持续的技术服务。
但是，通用电气公司很快就发现，电力公司根本不可能支付咨询服务费用。根据美国法律规定，这项开支必须征得国家公共事业委员会的同意，然而该委员会认为这些问题应该由电力公司自己解决。通用电气公司还发现，它也不能将这些咨询服务的费用追加到蒸汽涡轮机的价格中，因为公共事业委员会也是不可能同意这样做的。不过，尽管蒸汽涡轮机有很长的使用寿命，但每隔5～7年它必须更换一套新的叶片，而这些叶片必须从涡轮机的原制造厂商手中购买。于是，通用电气公司建立了世界上第一家为电力公司用户提供工程技术咨询的机构（尽管通用电气公司出于保守，并没有将该机构称为“工程咨询”，因为这种服务是免费的，而且被称为“仪器销售”）。于是，与竞争对手相比，通用电气公司的涡轮机价格不再是一种高价格的体现，它还把新增的咨询机构费用以及一大笔利润加到了必须经常更换的叶片价格中。10年的时间内，所有其他蒸汽涡轮机厂商也都纷纷效仿采用这一价格体系，但是在那个时候，通用电气公司早已取得了全球市场的领导地位。
早在19世纪40年代，为了满足顾客的现实情况，产品和程序的相似设计最终导致了分期付款销售方式的产生。当时，有许多美国人发明了收割机，塞勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick） [4] 就是其中的一位。虽然当时对收割机的需求十分强烈，但是它们的产品根本销售不出去，其主要原因是农民根本无法承受这样高的购买价格。大家都清楚，农民需要两三个季度的时间才可以赚回机器的成本。可是，当时没有一家银行愿意借钱给农民用于购买这些设备。于是，塞勒斯·麦考密克引入了分期付款销售方式，农民只需在连续3年的时间里，将所得收入的一部分用于分期支付购买收割机的款项即可。这样，通过分期付款的方式，农民就完全有能力支付昂贵的收割机费用，而且他们也确实是这样做的。
很多制造厂商经常会谈起“非理性的顾客”（经济学家、心理学家和伦理学家也都会这样说），但事实上，在市场中根本就不存在什么“非理性的顾客”。有一句古老的谚语说得好：“只有懒惰的生产制造商。”我们应该假设顾客都是理性的，只不过顾客的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭罢了。
向客户提供所需的价值
最后一个所要讨论的创新战略是向客户提供他们所需的“价值”，而不是提供厂商心目中的有形“产品”。这实际上是把接受客户现实情况的战略提高了一个层次，使这些现实成为客户所购买产品的一部分。
在美国中西部地区，有一家具有中等规模的公司，专门供应大型推土设备和牵引设备（如工程承包商建公路所用的推土机和拉铲挖土机；清理露天矿表层的重型设备；运煤的重型矿车等）专用的润滑油，而且占了整个市场份额的一半还要多。这家公司的主要竞争对手是一些拥有众多润滑油专家的大型石油公司。然而，该公司并不完全依靠销售润滑油来提高自己的竞争力，事实上，它所销售的是一种“保障”。而工程承包商所看重的“价值”也并不体现在润滑油上，而是能够保证工作中机器设备的正常运转。一台重型设备停止运转一个小时给承包商造成的损失远比它全年花在润滑油上的费用要高得多，而且所有工程合同中都有这样的规定：如果工程超过最后的完成期限竣工，承包商将遭受严厉的惩罚。然而，承包商在竞标时为了最终中标，都需要分秒必争，尽量压缩工期。于是，针对这样的现实情况，美国中西部这家润滑油公司具体的做法是：首先，向承包商提供一份有关其设备需要维护的分析报告书。然后，制订一套相应维护方案以及年维护费用计划，同时向它们的客户保证，一年之内设备因润滑问题而停运的时间不会超过多少小时。毋庸置疑，承包商都愿意接受此项方案。再一次证明了，承包商实际购买的并不是润滑油，而是它们的机器能够正常运转的保障，这对承包商而言，是非常有价值的。
上述例子看似相当简单，好像稍具头脑的人就应该能想出类似或相同的战略方案。然而，著名古典经济学家李嘉图（David Ricardo）曾经说过：“你的企业之所以能够创造利润，并不是因为你比别人聪明，而是因为别人都比你愚蠢。”上述战略之所以能获得成功，并不是因为运用战略的人太高明，而是因为大多数厂商（包括产品制造企业和服务行业以及公共服务机构）对此都没有能够进行深入思考。这些战略之所以能获得成功，正是因为它们太“显而易见”，事情往往就是这样，越是明显就越难发现。然而，为什么采用这样战略的人又会如此稀少呢？上面的案例告诉我们，任何人只要问了这样一个问题就能在竞争中取胜：“顾客真正想购买的是什么？”事实上，这根本算不上是一场竞争，因为除了他自己以外，没有其他人和他竞争。什么可以解释这一点呢？
其中一个主要原因就是经济学家通常所说的“价值”观念。每一本经济学教科书都指出顾客购买的并不是一件“产品”，而是购买该产品后能为他们带来的价值或效用。但是，每一本经济学书籍同时又马上将这一切抛诸脑后，只考虑产品的“价格”因素。它们把“价格”定义为顾客为取得某一种东西或服务的所有权而要支付的金额，而产品为顾客所带来的东西却不再被提及了。这显然不符合实际情况，可是遗憾的是，无论是产品还是服务的供应商都很容易轻信经济学家的这套理论。
“A产品的成本是X元”，这句话是有一定道理的。同样，“我们要将产品的价格定为Y元，用来抵消A产品的生产成本和资本成本，并且还可以获得适当的利润”，这也是可以理解的。但是如果就得出这样的结论：“……因此，顾客必须以Y元来购买一件A产品”，则是毫无道理可言的。相反，以下结论才是正确的：“对我们而言，顾客为每一件产品支付的金额必须是Y元。但是，至于顾客会怎样支付则取决于对他而言什么最合理，取决于该产品能为顾客带来什么样的价值或效用，还取决于该产品是否符合他的现实情况。”
价格本身不是“定价过程”，也不是“价值”。
大多数经济学作品的读者会这样认为：“这只不过是最基本的营销理论，除此之外别无其他。”可以肯定的是，此种想法是完全正确的，这的确是最基本的营销理论，也就是要从分析顾客需要的效用、顾客要购买的东西、顾客的现实情况以及顾客所需的价值入手。但是，为什么经过了40年的营销理论宣传、教育、研究，而且也有专门从事营销工作的专业人员，却仍然只有少数几家公司愿意接受这些市场营销理论呢？对此，我无法做出解释。到目前为止，现实依旧如此，凡是愿意把市场营销作为战略基础而加以运用的人，就很可能以最快的速度、最小的风险获得行业或市场的领导地位。
[1] 生态利基（ecological niche）是指蕴涵丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务市场（小而专的市场、特定市场）。——译者注
[2] ENIAC（埃尼阿克）计算机是世界上第一台数字式电子计算机，由美国宾夕法尼亚大学的物理学家约翰·莫克利（John Mauchly）和工程师普雷斯伯·埃克特（J-Presper Eckert）领导研制并取名为ENIAC（Electronic Numerical Integrator and Calculator）计算机。——译者注
[3] 1828年，一位名叫卡尔·贝德克尔的人出版了一本关于莱茵峡谷的旅行指南。所有现代旅行指南的基调，都是由这本带有醒目红色封皮的指南书定下的。“贝德克尔”这个名字最终也成了“旅行指南”的代名词（“Baedeker”一词如今在英语中就是“旅行指南”的意思）。——译者注
[4] 1831年，塞勒斯·麦考密克发明了收割机，随后成立了麦考密克收割公司，使美国的农业产生了革命性变革。——译者注
