低速增长经济环境下的商业对策

要么紧缩财政，要么刺激市场，要么双管齐下，在政府做出具体决定之前，我们根本无法预测经济恢复的增长率。面对经济的种种不确定性，消费者和企业都捂紧钱袋保持观望，从而进一步加剧经济增长的放缓。甚至有人担心经济形势会出现二次衰退，在这种情况下，所有声称能准确预测未来世界经济走向的经济学家都是在忽悠人。

但是，企业必须行动起来，它们等不及国家通过立法来振兴经济。那当今的企业有哪些生存之道呢？简而言之，它们的生存之道可以分为两大类，即削减成本或调整战略，通过这些方式实现收入增长。具体分析如下：

削减成本。面对需求下降，很多企业都会通过各种削减成本的方式来应对危机，如裁撤部分员工和挤压供应商利润。显然，这样做会导致供应商也削减成本，解雇员工，挤压自己的供应商的利润空间。这就像是连锁反应，顶端企业的成本削减会沿着供应链一路传到底端的企业，导致市场情况愈加恶劣。但问题是，随着成本的削减，企业产品价格是降低了，但顾客却并不急于购买，因为他们还在观望，等待价格的进一步下跌。

调整战略。对每一家企业来说，做出战略调整要比盲目削减成本明智得多。一些企业认为危机恰恰是潜在的机遇，是“千载难逢”的好机会。实际上的确如此，一场行业性或全国性危机往往是企业扩大市场份额的最佳时机。在经济发展正常时期，企业很难收购其他公司的股份，因为对方融资渠道畅通，做好了防御工事。但是在经济不景气的状况下，很多公司会出现资不抵债，无法从银行获得足够现金或是借贷成本高涨，出现重要员工流失，库存严重积压等情况。这时，拥有充足现金的企业就能以低廉的成本实现扩张，包括招募对方的优秀人才，收购对方库存产品等，甚至有可能将竞争对手整个兼并。例如，在最近的经济萧条中，当大部分航空公司都在努力削减成本时，捷蓝航空（JetBlue Airways）公司却准备增加70个新航班，投资数十亿美元实现快速发展。对此，我们将在后面详细说明。

调整战略包括很多种形式，具体来说，在进行战略调整时企业应思考以下几个问题：

·企业内部是否有冗余部门？如果有，马上砍掉（注意不要伤及赢利部门）。

·是否存在不赢利的细分市场？如果有，把资金投向赢利的细分市场。

·是否存在不赢利的地区？如果有，把资金投向赢利地区。

·是否存在赔钱的产品或服务？如果有，把资金投向赚钱的产品或服务。

·服务特定的客户群体是否得不偿失？如果是，那就把他们留给竞争对手去头疼。

·我们有没有利用国内和国际经济中低劳动成本和资本成本部分的优势，达到降低成本和实现竞争价格优势的目的？

思考这些问题可以帮助企业很好地进行战略调整，充分利用危机带来的机遇，而不是成为经济危机的牺牲品。

那么，在低速增长的经济环境下，企业应当怎样实现增长呢？首先要注意的是，我们要追求的不是毛增长，即不计代价的增长。大家都知道商人赔本做买卖的情形，你问他怎么赢利，他的回答是“以量取胜”——这可不是我们要找的答案。谈到企业的增长，我们说的是可赢利增长，即使无法在短期内实现，至少也要是长期赢利的增长。此外，这种增长还必须是可持续增长。也就是说，企业在实现增长的同时必须帮助其合作伙伴健康发展，在保护空气、水源和自然资源的前提下实现世界繁荣。

有鉴于此，我们在本书的目标即确定可帮助企业实现可赢利和可持续增长的重要途径。

对于企业来说，实现稳定增长的最好方式是明确公司目标，并确保所有利益相关者为实现这个目标而努力奋斗。尽管这种奋斗精神时常体现于战争年代，但在当今的和平时期它仍是不可或缺的。企业的目标可以是努力成为某个行业表现最佳的经济引擎。比方说，希望成为全球最佳的医院可以努力学习医疗技术和其他医院的最佳实践方案；希望以高效方式建造楼宇的机械设备公司可以努力采用新式科技，学习竞争对手的成功做法。

显然，在此过程中有些企业会明智地找到短期赢利方案摆脱危机，而其他企业仍然要靠削减成本和降低价格的方式来维持生存。问题是，包括降低工资在内的削减成本只会让更多的人加入失业大军，而降低价格则意味着压缩利润空间，导致企业变弱，在面对强大竞争对手时根本不堪一击。换句话说，这样的企业往往会被其竞争对手以低廉的价格收购，或是在清算中黯然破产。