第三项：设立新激励

合伙人制" class="reference-link">合伙人制

在个体价值崛起的时代背景下，与优秀的人在一起成为企业首要解决的问题。“合伙人制”成为热门词：万科周刊发布《事业合伙人宣言》；阿里巴巴首席战略官曾鸣表示，“合伙人制是为保证公司保持远见、创业精神而设立的，是制度上的创新”；爱尔眼科首创实施医疗行业“合伙人计划”；海尔集团张瑞敏强调，“公司平台化、员工创新化、用户个性化”。合伙人制度的出现表面上是管理方式的变革，本质上是人才观念的变革，是让个体与组织长期组合在一起，共同生长，共担责任，共享利益的一个有效的模式。

先让我们来了解一下“合伙人制”的基本概念。“合伙人制”主要可以分为三类：股份合伙、事业合伙、业务合伙。在商业实践中，很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。

股份合伙 ，即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险，享受股份分红。股份合伙是最常见的形式，对于创业公司来说，共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多地表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

事业合伙 ，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。事业合伙可以分为两类：

一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资，共享利润，共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股。

另一类是公司不区分不同业务、项目、区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。

业务合伙 有两种常见的形式：一种是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构，如管理咨询、会计师事务所、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素；另一种类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩、利润起到较大作用，员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用于基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。

在“合伙人制”方面，几乎中国领先的公司都做出了选择和尝试，并取得了明显的效果，如海尔、小米、万科、阿里巴巴、华为等。

海尔采用的是“内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业”的组织变革方式。2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织，并提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

小米采用的是“独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手”的合伙人制。找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式，充分授权，各管一块，实现每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。由于拥有硬件、工业设计、软件、互联网等模块的合伙人，因此搭建出了“软件+硬件+互联网”的小米公司。

万科的合伙制是“利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度”。2010～2012年，万科高层管理者大量出走，三年间大约有一半执行副总裁及大量中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才过度流失，应对已经到来的新形势。用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点，即我们要掌握自己的命运，我们要形成背靠背的信任，我们要做大我们的事业，我们来分享我们的成就。”

阿里巴巴的合伙人制按照企业发展模式进行设计。2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去“元老身份”，阿里巴巴将改用合伙人制度。2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。阿里巴巴的合伙人不同于股东、董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁退休或在离开阿里巴巴时要退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。阿里巴巴合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。

虽然华为并未对外宣称采用过“合伙人制”，但是“以奋斗者为根本”的分配机制是华为最具特点的管理模式，也是华为凝聚17万人的有效手段，正如任正非自己说的那样：财务管理与人力资源管理是华为最强的核心竞争力。