基本观点

2010年全球市值前10大公司分别是中国石油、埃克森美孚、微软、工商银行、沃尔玛、建设银行、必和必拓、汇丰银行、巴西国家石油、苹果；到了2019年，全球市值前10大公司分别是微软、苹果、亚马逊、谷歌、脸书、伯克希尔–哈撒韦、阿里巴巴、腾讯、强生、JP摩根。 [1] 在今天全球领先的企业中，技术驱动的平台型企业和价值网络构建者企业，更加显现出领先的优势。

今天，我们总是被实业界问到“如何在巨变的时代成为一家好企业”这个问题，因为人们所熟知的行业或企业发生了巨大的变化，它们之中有的正在消失，有的在挣扎，也有企业更加蓬勃发展，而另一些新兴的企业迅速崛起。这些企业发展之间的差异，让我们注意到一个事实，那就是能够让企业发展好的关键在于：需要实现组织管理新旧逻辑之间的转换，其具体内涵概括为四大基本观点。

基本观点之一：企业必须是个整体。

企业是个整体，综合才是管理的真正精髓，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中。卡普拉指出，“我们对我们时代的主要问题研究得越多，就越认识到这些问题不可以分立地去理解。它们是系统的问题，这就是说它们相互联系，并且相互依存。” [2] 因此，我们认为，“管理需要回归到‘整体论’上，按照‘企业是一个整体’的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形。” [3]

陈春花在2018年第5期《哈佛商业评论》中对“企业是个整体：管理整体论7大原理” [4] 进行了详细论述，现将“企业是个整体”的7大原理与大家分享。

原理1：经营者的信仰就是创造顾客价值。

原理2：顾客在哪里，组织的边界就在哪里。

原理3：成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲。

原理4：人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人。

原理5：影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心。

原理6：从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系。

原理7：效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”。

基本观点之二：效率来源于协同而非分工。

我们必须接受的事实是，一切都在重构之中，认知重构、价值重构、思维重构。这些重构无疑需要一个更加广泛的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局，这更类似于一个“生态系统”的逻辑，复杂、多元、自组织以及演进与共生。所以，我们会看到一个与之前完全不一样的情形出现，那就是管理的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同，因而要求组织具备一些新能力：“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成共生逻辑。 [5]

今天，在互联网技术的影响下，组织绩效不仅仅需要在内部获得更加高效的整体效率，还需关注组织之外。协作成本的急剧下降，导致企业边界不断被突破，协作方式的创新，导致行业不断被颠覆。企业商业模式、组织模式、企业间协作模式，都开始呈现网状协同运作的态势。组织从线性、确定的世界，向非线性、不确定的世界转变，柔性化和万物互联成为商业时代最突出的特征。

基本观点之三：共生是未来组织进化的基本逻辑。

我们提出了“共生型组织” [6] 这个新概念，提出的依据是，在过去6年对23家企业所做的深度调研，“研究发现，这些企业的成功来自于更贴近顾客需求的投入，它们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；它们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；它们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，它们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更集体的智慧，仿佛拥有了一种强助力推动它们前行，最终实现更高水平的协同发展。正因此，我们把研究的重点聚焦在它们的组织形式上，探求其组织特征的共性” [7] ，得出“共生”发展路径的结论。

“共生”选择就是让组织形成命运共同体，拥有集合智慧与资源的重要逻辑。在生物学或者自然法则之中，共生是一种普遍存在的现象，它代表的是多种不同生物之间形成的紧密互利关系，物种之间相互依赖，彼此有利。在互联网技术和数字技术的背景下，共生型组织可以实现在不同组织之间的相互合作，组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。

基本观点之四：价值网络成员彼此互为主体。

尤瓦尔·赫拉利（Yuval Noah Harari）通过著作《未来简史》 [8] （Homo Deus:A Brief History of Tomorrow）为人类认知打开了“未来之窗”。书中指出现实有三种存在范式：客观现实、主观现实和互为主体。“智人统治世界，是因为只有智人能编织出互为主体的意义之网”，所以企业要有构建和融入价值网络的能力。

要激发价值网络中各主体的创造力，就需要整个价值网络中的成员互为主体。只有互为主体才能形成资源共通、价值共创、利润共享的格局，并实现单个个体不能实现的协同价值创造。所以，企业对于自己的第一个要求是，把周边所有的伙伴看成是主体而非客体。比如说组织和供应商的关系，只要说“供应”这个概念，组织就已经是主体了，因为对方供应给你，你决定它能不能有机会供应，这已经是主客体关系。所以想要获得价值网络的有效价值，第一个难题就在于能不能真让价值网中各成员是互为主体的关系，而不是主客体关系。

[1] 1990～2019全球前十大市值公司变迁［EB/OL］．［2019-04-29］．腾讯新闻网．https://xw.qq.com/cmsid/ 20190429A0JT6R00．

[2] Capra. The Web of Life: A New Synthesis of Mind and Matter［M］．London: Harper Collins, 1996．

[3] 陈春花．百年管理已从分工走向协同，必须了解的七大原理［EB/OL］．［2018-05-28］．搜狐网．http://www.sohu.com/a/233220466_169235.

[4] 陈春花．企业是个整体：管理整体论7大原理［J］．哈佛商业评论，2008（5）：127-132．

[5] 陈春花．激活组织［M］．北京：机械工业出版社，2017．

[6] 陈春花，赵海然．共生：未来企业组织进化路径［M］．北京：中信出版集团，2018．

[7] 陈春花，赵海然．共生：未来企业组织进化路径［M］．北京：中信出版集团，2018．

[8] 尤瓦尔·赫拉利．未来简史［M］．林俊宏，译．北京：中信出版集团，2017．