新价值体系

组织内的协同得以实现，最后需要解决的是价值体系与价值关系的问题。这个问题也对组织成员提出了更高的要求，协同本身就要求企业设立支撑协同的价值体系，以及形成新的组织习惯。

个体与组织的关系重塑 　在巴纳德所提的组织合作系统中，强调组织目标处于核心地位。 ^[1] 巴纳德这样描述：组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。而互联网时代的情形完全不同，有创造力的个体是由于组织需要实现它自己无法达成的目标而存在的。组织实现其目标一定要依附于有创造力的个体。 ^[2]

现在，个体与组织的关系更倾向于呈现一种共生关系，传统的“企业+雇员”的形式受到了冲击，组织内工作不一定全部依赖于全职雇员来完成，而将通过多元化的工作主体和方式来完成。员工也不再是局限于某一具体领域或具体组织的工作个体，他可以跨团队/组织提供知识、技能和服务。而且，越来越多的人更加期待自由和非雇用关系。在这种情况下，协同管理肯定需要有新的价值体系，亦即个体与组织的共生关系。

我们不能再以传统的“组织强，个体弱”的观点审视两者关系，也不能让个体意志凌驾于组织意志之上，两者的重塑关系应是共生，互为主体，彼此贡献价值。一方面，组织要将优秀的个体集合到组织平台上，并提供个体成长与释放能量的空间，给予个体充足的授权、资源与支持。另一方面，个体也要充分发挥自己的创造力，与他人合作和协同，注重自身的价值贡献，为组织发展贡献价值和提供支持。

新文化价值观驱动 　互联网技术背景下，很多组织调整了“硬”的组织结构，利用各种数字化和技术手段，构建新的责任体系和角色认知以帮助组织员工更好地协同。而在这些调整的过程中，我们发现，取得有效成果的企业，都是因为其企业文化做出了相应的改变。

我们继续深究其变化的内核，发现其企业文化中都内含了开放、包容与利他的价值取向。组织协同的基本要求，就是合作和开放，而利他则是协同的一个基本理念。因此，开放、包容、利他正是协同需要的基本价值观 。

小米非常强调共生模式，在组织内传递竹林生态的思想，并在组织间构建了强大的“生态链”。事实上，小米的“共生关系”不仅存在于其与外部组织之间，也存在于小米产品与“米粉”之间，更存在于小米内部团队之间。也只有如此，价值链才构成了相互信任的共生体系，个体才能融入其中并收获价值链或共生网络的价值。

新文化激发“新激励系统” 　组织要获得协同管理的绩效，就需要构建新的激励模式，而不是采用传统的绩效管理。

例如，微软之前在绩效管理上采取“强制等级排名”，这其实严重影响了协同效果，导致成员之间无法形成开放和合作的氛围，进而导致企业面对环境变化无法做出有效的回应。因此，微软进行了绩效变革，重塑新的绩效体系，并强调三个维度，即促进合作、帮助成长、奖励价值。

在促进合作上，微软关注组织员工是否借力或助力他人，主要围绕三个维度展开：第一，你是否整合、利用了前人的工作成果？第二，你是否为他人的成功做出了贡献？第三，你自己的贡献是什么？在这三个方面做好了，个体的协同意愿和协同能力也会稳步提升。同时，在微软的新价值体系中，绩效管理取消评价，更关注于员工学习、发展和创造价值的指导性对话。在这个新的绩效体系下，员工只要真正做出了价值创造就会得到奖励。这种价值创造不仅表现在自身贡献上，还表现在促进他人贡献上。

这种激励价值创造的体系，不仅对员工目标达成做出贡献，也对组织其他成员的价值创造或目标达成做出贡献，这样的激励模式推动了组织内协同的高效实现。

[1] 切斯特I巴纳德．经理人员的职能［M］．孙耀君，等译．北京：中国社会科学出版社，1997．

[2] 陈春花．激活个体［M］．北京：机械工业出版社，2016．