组织打开内外边界

新内涵三：组织需要打开内外边界。

有人问我，什么样的企业在今天以及今后可以存续下去，我的回答是：能把合作能力整合到管理之中的企业。

伊丽莎白·拉威尔在其《利用群体智慧》一文中说：“无论公司是否喜欢这一点，它们都是一个生态系统的一部分。而且，除非公司承认自己与其他‘物种’——包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构——是互相依存的，否则将越来越难以存活。” ^[1]

我还记得2007年阅读《平台领导》这本书给我的启发，安娜贝拉·加威尔和迈克尔·库苏麦诺 ^[6] 两位作者在研究英特尔、微软和思科如何推动行业创新的研究中，提出了有关平台领导的概念。“我们所说的平台领导，是指以推动自身行业创新为目标的公司。”“没有哪个公司可以获得一个市场中所有的创新能力，特别是当需要创新的工具和知识比以往更加广泛的时候。结果，在我们了解的平台当中，首先创建最基本的应用产品，然后为新一代产品创建补足品。不管怎样，平台领导和补足品创新者具有很强的合作动机，因为它们联合起来的创新成果，可以为行业每一个参与者提高潜在收益。”

英特尔公司的微处理器（以及个人电脑本身）的价值完全由其他公司创建的产品所决定，这些产品包括软件产品（如操作系统、应用程序等）、硬件产品（如键盘、显示器、存储设备等）。也许因为英特尔公司只是一种部件生产商，顾客又是为了能够实现应用价值才会购买其部件，所以英特尔公司处在一个极其被动的位置——它要取得市场上的成功，必须极大地依赖于其他公司的产品创新策略。

英特尔公司选择利用补足品创新的力量以及与外部公司合作的方式，来促使它的新产品走向成功。同时，英特尔公司还大量地投资各种活动，以推动整个平台体系结构的改变和协调行业中其他公司的创新。在英特尔公司的平台策略中，英特尔体系结构实验室（Intel Architecture Lab，IAL）起了非常重要的作用。

为了更好地协同内部和外部的合作关系，英特尔公司在内部成立了一个专门的组织机构来负责实施平台领导战略并履行承诺的问题。为了与第三方保持良好的合作与竞争关系，平台领导内部组织结构设计决策相当重要，英特尔公司无疑解决得很好。

当有人问，英特尔公司核心竞争力是什么的时候，英特尔公司的回答是：当顾客提出需求的时候，我们可以组合20个供应商在两个小时之内回复顾客。

今天的组织需要不断调整自己，需要不断寻找到与变化共舞，甚至超越变化的能力；它往往不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。

[1] 田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版社，2012.