互为主体的共生模式

中国企业在“压缩式”的发展进程中，经历过竞争的泥潭无法自拔，共生营销、协同营销也曾被经营者所重视，但在纵横协同尝试的过程中，绝大多数企业遭遇了失败。但是那些坚持长期主义，与合作伙伴共生成长的企业，却超越了竞争与变化，成为佼佼者。 如果仔细研究过去的企业发展历程，不难发现，这些可以长期发展的企业，是因为其长期主义的价值观能够在一套模式或者技术框架下，让合作伙伴共生成长得以实现，如前文介绍的7-Eleven、华为、温氏集团、海尔等，它们依靠自身的能力创造出一个共生的模式。

今天，在数字技术的帮助下，利用“互联网+”支撑下的协同行为，企业可以更大范围地获得共生的平台，也更容易参与到共生协同发展的价值网络中，获得远离竞争的价值创新。如行业内的联合图存、跨行业的互补协同、企业间嵌入式协同、价值链上下游协同、区域模块化制造等都是一种共生性的尝试，互联网技术的发展为这场社会变革带来了可能，更使得企业“超越竞争”的夙愿得以达成。 [1]

立足“共生”才可超越竞争 　企业如何才能保证自己走在正确的道路上？答案是：建立分享与共生模式。只有这样才可以激活生态圈，所处的商业生态圈也才可以内外同时成长，可持续成长，进而更有生命力。每一个“共生系统”中的主体都要在机制创新、产业协同、内外资源整合中自我否定、自我转型、自我变革，做到敢于放弃、敢于创新、敢于挑战，进而实现分享和共生，实现自我成长，自我超越。因此，数字化时代不仅仅是加速度的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。

“共生”让企业回归顾客价值 　经典战略体系是围绕“主要战场”和“如何制胜”两个问题而展开的，而对于两个问题的回答需要从以下三个方面展开：产业条件（可做）+资源能力（能做）+优势选择（想做），这是工业时代“竞争逻辑”关注的方面，并一度被商业教科书奉为金科玉律，而在数字化时代的“共生逻辑”之下，以上三个方面被逐一打破。

第一，“可做”的产业条件被“跨界”所打破，国内两大互联网巨头阿里巴巴和腾讯，早已经水乳交融，无法辨识其是深耕于电商还是社交领域；第二，“能做”的资源能力方面被“链接”所突破，前提是企业具有链接和整合资源的能力，互联网平台使企业不再需要拥有房产，只需要链接成千上万的房主，撬动商业生态内的“资源”，就可以进军酒店行业；第三，“想做”随着“可做”和“能做”而无限延展，不再局限于过去的行业和资源，企业开始有新的机会进行价值主张的赋予，耐克从运动鞋的售卖到运动数据的管理和分享就是一个典型案例。 [2]

以上三个方面为何能发生根本性的转变？其根源是核心立场的转变，“竞争逻辑”的立场在于“企业”，而“共生逻辑”的立场在于“客户”，从而实现了“以企业为中心”向“以客户为中心”的根本转变 ，更加注重客户新的需求、价值主张、价值增值等，响应了数字化时代下回归到“以人为本”的层面上来。

“共生逻辑”激活群体智慧　 “共生逻辑”背后激活的是群体智慧，而关于群体智慧的两个实验，可以更好地说明群体智慧优于个体智慧。

统计学家弗朗西斯·高尔顿（Francis Galton）设计了一个智慧实验，是在英国普利茅斯的乡村集市上，让围观群众猜测一头屠宰且去掉内脏的公牛重量，结果是群众猜测结果的中位数，是最接近于公牛真实重量的，优于任何围观的养牛行家的猜测。曾任职于微软的巴伊兰大学众包研究员利奥尔·左雷夫（Lior Zoref）再现弗朗西斯的实验，将一头牛牵到了TED大会，请观众估算牛的重量，结果是均值（1792磅 [3] ）和真实的重量仅仅差了3磅。

英国物理学教授兰·费雪（Len Fisher）在《完美的群体：如何掌控群体智慧的力量》（The Happiest Toddler on the Block）一书中指出，“即便每个个体都只有60%的机会得出正确答案，但在一个17人的群组中，多数人正确的机会将会上升到80%；而在一个45人的群组中，多数人正确的机会将会上升到90%。” [4]

互联网创造了无数有利于群体智慧发挥的场景，因而群体中的个体可以更加便捷地构建“共生系统”，提供更好的创造顾客价值的解决方案。

创建“合作主体的共生系统” 　德鲁克在《功能社会》中指出，“组织不是为自己而存在的，组织是手段，每一个组织都是为了执行一项社会任务的社会器官。”企业要确保构建或是加入一个“共生系统”，找到自身“不可或缺”的定位，和其他主体形成“价值共生”，就有能力应对“不确定性”，有机会获得协同发展。 机会不会让企业持续成功，因为机会稍纵即逝，唯有共生成长，并让相关主体共享价值，成功才可持续。

得以强劲增长的优秀企业，深入分析其背后的增长驱动，共同点就是以“共生”替代“竞争”。以腾讯为例，业务的边界越来越模糊，在3Q大战压力之下开放战略让腾讯越做越强。而阿里巴巴建立了共享价值的商业平台，提供了中小商户可以便捷地开设网店的平台，从而缔造了一个又一个“双十一”商业神话，在其构建的商业模式中，并未考虑如何打败竞争对手，而是让更多的利益相关者主体在阿里巴巴平台上共同成长，互为主体，这就是“共生逻辑” [5] ，其商业模式就是构建“互为主体的共生系统”。

随着产业条件的调整和资源能力的充足，以及顾客需求的转变，新的四种战略业态应运而生——链接器、重构者、颠覆者、新物种，从而导致很多新的机会产生，新的概念涌现， [6] 呈现出新的机遇和生长空间，这也是工业时代到数字时代的根本改变，其背后的认知逻辑是由“竞争”到“共生”的转换。企业现有的核心要素发生了改变，新增了供应商、制造商、终端零售商、中间商，还有用户，共五要素，集合了以上要素的企业被认为是“价值共同体”。作为新范式的价值共同体，对管理者的要求也相应转变为构建“合作主体的共生系统” [7] 。

[1] 陈春花．共生成长，远离竞争的价值创新［J］．销售与管理，2015（11）：15．

[2] 陈春花，廖建文．打造数字战略的认知框架［J］．哈佛商业评论，2018（7）：119-123．

[3] 1磅= 0.453 592 4千克。

[4] 兰·费雪．完美的群体：如何掌控群体智慧的力量［M］．杭州：浙江人民出版社，2013．

[5] 陈春花，朱丽．激活组织七要素：从个体价值到集合智慧［J］．珞珈管理评论，2017，16（4）：1-14．

[6] 陈春花．中国企业管理重构要从竞争逻辑转向共生逻辑［EB/OL］．［2018-08-08］．人民网．http://finance.people.com.cn/n1/2018/0808/c1004-30217357.html．

[7] 陈春花．7-11带来的新零售启发：效率依赖于共生平台系统［EB/OL］．［2018-01-15］．人民网．http://www.sohu.com/a/216735806_330810．