第10章　游击战

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

——毛泽东

从中国到古巴，再到越南，历史事实证明了游击战的威力。在商业中，游击战也能拥有很多战术优势，使小企业在巨头统治的市场中生存发展。

这是2005年3月30日《今日美国》的头版头条。商场如战场，企业可通过游击战有效地和强悍的大企业竞争。

当然，企业规模大小是相对而言的。美国最小的汽车公司（美国汽车）也比最大的剃须刀公司（吉列）大得多。然而，美国汽车公司应该采取游击战，而吉列应该采取防御战，竞争对手的规模比你自身的规模更重要。商战成功的关键在于，要针对竞争对手制定战略，而不是根据自己的情况制定战略。

游击战第一条原则

找到一块小得足以守得住的阵地。

这块阵地可以是地理意义上的“小”，也可以是体量上的“小”，还可以是其他方面上的“小”，总之是小得让那些大企业难以进攻。

游击战并没有改变战争中的兵力原则（大企业仍然能打败小企业），而是尽量缩小战场从而赢得相对兵力优势。换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。

地理范围是达成这一目的的传统做法。在每个城镇，常常会看到比西尔斯（Sears）还大的商场，比麦当劳还大的餐厅，比假日酒店还大的酒店。

当地的商家可以销售迎合本地需要的商品、食品或服务，这不是什么新概念，这些商家几乎是自然而然这样做的。

关键在于，游击战若想成功，就必须把上述战略思想应用在那些市场细分不像地理区域这样明了的情况下。以劳斯莱斯（Rolls-Royce）为例，它是汽车行业的高价游击队，它主导了售价超过10万美元的豪车市场，事实上，它已经完全占领了这个市场，没有企业想和劳斯莱斯进行较量，因为：第一，这块市场太小；第二，劳斯莱斯拥有巨大的优势，起码在竞争初期如此，兵力原则有利于劳斯莱斯。

有人听说过一家叫“计算机视觉”（Computervision）的计算机公司吗？在CAD（计算机辅助设计）工作站方面，它比IBM还强大。这就是典型的游击战，即把力量集中于能够抵御行业领导者的某一利基市场或细分市场。

在CAD领域，计算机视觉公司以21：19的市场占有率领先于IBM。这一领先比例成为计算机视觉公司管理层的首要关注点，他们必须不惜一切代价保持领先。当一支游击队开始在它的根据地打败仗时，很快就会走下坡路。打游击战的企业最需要市场领导地位作为信任状，这比什么都重要，即使市场非常小。

在某种程度上，游击战看起来像侧翼战。例如，有人会认为劳斯莱斯就是以高价发动的侧翼战。但是，侧翼战和游击战之间有一个关键区别，侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动包抄，其目标是夺取或蚕食领导者的市场份额。梅赛德斯–奔驰向凯迪拉克发动了高价侧翼战，成功地从凯迪拉克那里夺走了大笔生意，使凯迪拉克不得不推出赛威来保护自己的地盘。

劳斯莱斯是一个真正的游击队。尽管从其所售产品来看，劳斯莱斯也可能从别的汽车企业夺走生意，但其战略意图并非要瓦解汽车行业竞争对手的地位。劳斯莱斯的经销商除了从其他汽车经销商抢生意，同样可能从债券销售机构或珠宝行那里抢生意。

生鲜直达（FreshDirect）成功的商业模式（网上杂货零售），曾经用在Webvan公司时是失败的。原因在于，Webvan针对超市行业发动了全国范围的进攻战，而生鲜直达则采用游击战，精心选择自己的市场。例如，纽约市就是生鲜直达的最佳市场，因为那里的超市实力薄弱，几乎没有停车空间，而且消费者在大都市生活节奏快，时间有限。生鲜直达的口号是：新鲜食物，宠爱顾客（Our food is fresh, ourcustomers are spoiled）。

游击企业应该把眼光放在多小规模的市场上呢？这里需要判断力，设法找到一块细分市场，小得足以让你成为领导者。然而，人们总是倾向于反着干，即夺取尽可能大的市场。

你很少听说哪家企业因为专注于很小的市场而破产，相反常常可以听到，有的企业因为过度扩张而解体。这些企业在太大的地理范围上、在太多的市场中推出了太多的产品。

打游击战的企业很容易受到诱惑，进而把游击战转为侧翼战。换句话说，就是试图进一步贴近行业领导者，通过削弱领导者的地位来提高自己的市场份额。例如，劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马那里抢生意？

关键在于资源。游击企业是否有足够的资源（资金和团队）承受不断升级的竞争呢？有时有，但通常没有。为了支撑更大规模的组织，游击企业必须以放弃根据地转入公开作战为代价。

游击队为何不能两者兼得呢？即在保持游击队定位的同时发动侧翼战？劳斯莱斯为何不能在销售15万美元汽车的同时推出售价5万美元的汽车？

这种思维叫作“品牌延伸陷阱”。一个品牌无法支撑两个不同的概念，低价劳斯莱斯会削弱高价产品的声誉。而且，低价劳斯莱斯通常也不好卖，因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢（无法体现尊贵）？

早在20世纪30年代，帕卡德公司（Packard）推出了帕卡德快马（Packard Clipper）轿车，即高价车的低价版。结果，低价车卖出去了，而高价车却卖不动了。快马轿车是帕卡德在汽车史上销声匿迹的主要原因。

20世纪20年代末，帕卡德是美国销量最大的豪华轿车，其销量超过了凯迪拉克、皮尔斯–箭头（Pierce-Arrow）和皮尔里斯（Peerless）。然而，20世纪30年代初大萧条爆发时，它该怎么做？帕卡德所做的就是推出了便宜的120车型和更为低价的110车型，1941年又推出“快马”（请注意快马广告中对低价的强调）。然而，我们的观点得到了印证。帕卡德如果能在大萧条时期保持原有的豪华车定位，可能会一直存活至今。

这仍然是兵力原则问题。从本质上来说，游击企业起步时资源有限，为了生存，游击企业必须坚定地抵制住分散兵力的诱惑，否则会自取灭亡。

游击战第二条原则

无论多么成功，都不能像领导者那样行动。

游击企业开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克之时，也就是企业开始衰败之时。

在越南战争中，假如美国能说服越南把它们的军官派到西点军校学习一下美国的作战方法，美国就能在战争中获胜。

多数进行游击战的企业都很幸运，它们的管理者没有在哈佛商学院深造过，没有办法照搬通用汽车、通用电气和通用动力公司的作战方法。

这并不是说全球商学院造就不出优秀的领导人才，它们确实能为大企业培养出优秀的企业高管，因为大企业的案例正是这些学院课程的核心部分。然而，游击战的战略战术与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。游击战要想成功，需要不同的组织架构和时间表。

越南战争时期，每7个美军士兵中只有1个投入到前线，剩下的6个都担当着后方供给和服务的职能。这种比例在大企业中也差不多，只有很小比例的员工在一线为顾客提供服务。

美军去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机和牧师，还有公共关系官员。越南军队中却没有这些人员，实际上，每个越南士兵都有一把对付美军的枪。美军大部分士兵都在搞后勤，承担管理职责，为作战士兵提供给养服务（在一场恶战后有人给他们做一顿热腾腾的饭）。1968年，美军在越南拥有54.3万人的部队，其中只有8万人是作战人员，其余都是后勤人员。

看一下大企业的组织架构。典型的情况是：一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，而只有少部分被指派到企业外，同真正的竞争对手交锋。有些员工工作多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的销售人员，这些人就是美国大企业中的“厨师和面包师”。

游击企业应该利用大企业的这一弱点，在最前线投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织架构、工作说明、KPI考核、职位晋升体系和其他配备。原则上，游击企业应该尽可能地把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。

这种精简的组织架构，不只是一种把更多兵力投入前线的战术，还能极大提高游击队行动的速度，使之更快地响应市场变化。那些想建立稳固游击地位的企业必须保持“灵敏快捷”，利用规模小的特点，迅速做出决策。同大企业竞争时，这就是一种宝贵的财富，因为同样做出一个决策，游击企业需要花费6周，而大企业则需要6个月。

游击战第三条原则

随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗。

假如战局对你不利，不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品，游击队没有那么多的财力和人力浪费在败局已定的战斗中。你应该尽快放弃残局，改道前进。这一原则是直接从切·格瓦拉 ^[1] （Che Guevara）的《游击战》中引来的。

MCI通信公司初创时是个游击企业，它向市场领导者AT & T发动攻击后获得巨大成功，其中包括名为“朋友和家人”（friends &family）的方案。然而，随着时间的推移，MCI变得越来越自大，从而迷失了战略方向，特别是MCI与世通公司的合并就是一场灾难。

游击企业紧凑灵活的组织架构这时发挥出了优势，当开拓新的阵地时，它不会像大企业那样经历内部调整的痛苦和压力。头衔少、服务性员工少也是一大优势。假如某人是拉丁美洲的执行副总裁，而企业试图放弃拉美市场，此人定会竭尽全力捍卫地盘。大企业里的任何变动都会产生众多的内部纷争，而小企业不必经历这些就能做出改变。

撤退的反面是挺进。看到机会后，游击企业应该运用其灵活性迅速打入市场。在小企业里，某个人基于直觉就足以推出一款新产品；在大企业里，同样的创意会被滞留、埋没在公司决策委员会长达数月。

鞋类进口商罗伯特·格姆（Robert Gamm）在慢跑或打网球时，发现零钱和钥匙总是没处放。这种不便使格姆先生产生了灵感，他发明了“袋鼠”（KangaRoos）运动鞋，这种鞋的侧面有个带拉链的袋子。这种运动鞋的销售额迅速攀升到每年7500万美元。

有时，游击企业可以挺进市场，接手大品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击企业通常行动迅速，能够填补这种市场空缺。

纳利公司（Nalley）发现卡夫公司（Kraft）开始放弃人造蛋黄酱市场时，它在9天的时间里就推出了类似产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司（International Rubber）当初是个小企业，它通过与优质轮胎经销商合作，打开了销售渠道，现在生产市场上价格最贵的子午线轮胎。这些经销商在米其林公司放弃其每镇一店的特许经销体系后曾愤愤不平。

区域游击战

游击企业可以在本地攻击几乎任何全国性销售的产品或服务，这是一种典型的游击战术。

《商业周刊》《财富》和《福布斯》都是美国知名的商业刊物，要想再推出另一种全国性的商业刊物，非常困难且成本高昂，即使投入上千万美元的资金，成功的把握也很小。

然而，各个城市的商业刊物却在蓬勃发展。1979年，地区性商业刊物协会成立之时只有19家成员刊物，5年后达到了88家。

迈克尔K.罗素（Michael K.Russell）是美国城市商业报刊有限公司的总裁，现拥有8份报纸，他说发行一份周报只需75万美元。

《克瑞恩芝加哥商业周刊》（Crain’s Chicago Business）是个典型的游击战成功例子。这份周刊于1978年由克瑞恩传媒公司（Crain Communications）开始发行，只花了3年的时间就打入了黑人阶层。目前，《克瑞恩芝加哥商业周刊》已有4万名付费订户，有着令人赞叹的75%的续订率，据说其税前利润率高达25%～30%。

《克瑞恩芝加哥商业周刊》拥有5万多订阅者，公司在纽约、克里夫兰、底特律、墨西哥城和蒙特雷推出了类似的城市商业刊物。

比起《商业周刊》80万份的发行量，《克瑞恩芝加哥商业周刊》的4万份发行量听起来好像不算什么，但是《商业周刊》在芝加哥市区只有3.6万名订户。因此，至少在芝加哥，克瑞恩击败了《商业周刊》。游击企业没有改变商战中的兵力法则，而是尽量缩小战场从而赢得兵力优势。

几乎任何行业都展现过游击战的经营理念。比如银行业，几乎每个州或每个城市都有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。在纽约市，一些像大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）和花旗银行（Citibank）这样的大银行主导了金融领域，但一些小银行通过选择地域，也打了些漂亮的游击战。它们获胜的关键在于强调本地化运作，并且从名字开始。例如，泽西联合银行（United Jersey）和长岛信托银行（Long Island Trust）。

正如我们的预测，人民捷运航空公司已经不复存在。除了迅速扩张航线和班次，创始人唐纳德·伯尔（Donald Burr）还购入了多架波音747，并开启了往返伦敦的航线。1985年，他以3亿美元购买了边疆航空公司。随后，他试图改变战略，从只提供基本服务的航空公司转到提供全方位服务的航空公司。1987年，人民捷运濒临破产，后来被得克萨斯航空公司收购。对比一下西南航空和人民捷运，自1971年首航以来，西南航空就没有改变过提供基本航空服务的战略，如今西南航空已是美国最成功的航空公司，其市值比美国其他五大航空公司之和还要高。

航空业也出现了一些游击战，有些企业成功了，但更多的企业因试图扩大业务版图而失败，佛罗里达航空公司（Air Florida）和中途航空公司（Midway）就是最近的两个例子。人民捷运公司（PEOPLExpress）以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞机，开设了更多的航线。它们以牺牲最初赖以成功的灵活性为代价，从游击战转入了侧翼战。由于人民捷运公司没有资源与美国航空公司、联合航空公司和达美航空公司抗衡，它终将走向坠落。

顾客群游击战

另一种典型的游击战是针对某类特定人群，比如以年龄、收入、职业等划分的顾客群。

《有限公司》（Inc.）代表了这种顾客群游击战。《有限公司》是第一份面向小企业主的全国性杂志，自1979年发行以来取得了巨大成功。在发行的第一年里，《有限公司》杂志登载了648页的广告，广告收入近600万美元，是杂志史上创刊年最成功的企业。

《有限公司》的成功要归功于其创始人伯纳德A.戈德赫什（Bernard A.Goldhirsh）精明的眼光。他意识到，全国性的商业刊物并不像表面看起来那么强大，《商业周刊》其实应该叫作《大企业周刊》，其发行量不到100万份，只覆盖了美国500万家企业中的一小部分。《有限公司》是第一家进军前人未探索过的面向小企业的刊物。

有些游击企业把区域和顾客群战略结合在一起，《林荫道》（Avenue）杂志就是一个取得营销巨大成功的例子，它只面向曼哈顿地区的高收入阶层。

行业游击战

另一个典型的游击战是专注于某一特定行业。在计算机行业，这种战略也被称为“垂直营销”。

有些计算机企业选择了某一专业领域，如广告业、银行业或商业印刷，然后设计一整套计算机系统，只为解决该行业凸显的问题。有时这些系统不仅包括特制的硬件，也包括特制的软件。

位于加利福尼亚州森尼韦尔市的特奥德系统公司（Triod Systems）设计了一种计算机系统，专为汽车零部件批发商解决复杂的库存问题（一个典型的批发商通常存有2万个汽车零部件，依靠卖方信贷为库存提供资金）。特奥德系统公司如今已经上市，年收入超过1亿美元，这对游击企业来说算是项大业务了。

行业游击战成功的关键是窄且深，绝不能宽且浅。发动行业游击战的企业，倘若将其系统调配到其他行业，必定会面临众多麻烦。

产品游击战

许多游击企业专注于单一独特产品的小规模市场上，以此盈利。这样，它们的销售额不会大到吸引大企业加入该市场。

在过去10年里，美国汽车公司每年销售10余万辆吉普车，而在同一时期，通用汽车的雪佛兰每年销售量相当于吉普车的18倍。这样一来，通用汽车就没有理由推出类似吉普车的车型了，因为即使推出，每年也就可能增加3万或4万辆的销量。

不幸的是，美国汽车公司的军事思维还不过硬，它把在吉普车上赚的钱都浪费在了与雪佛兰相抗衡的联盟（Alliance）和重奏（Encore）等车型上了。美国汽车公司最成功的乘用车是“鹰”牌（Eagle）乘用车，这种汽车是在吉普车的类似四驱传动系统上装上轿车车身。换句话说，这款车型有效利用了吉普车的定位。

天腾计算机公司一直业绩良好，直到1997年被康柏以30亿美元收购。1996年天腾计算机公司创造了19亿美元的营收。

用单一独特产品发动游击战的另一个例子是天腾计算机公司（Tandem Computer），天腾主要生产容错型计算机，用于联机交易处理，并将其称为“不停止”（Non-Stop）系统，配有两个处理器，如果其中一个出现故障，可以由另一个继续运行。

高端游击战

如今社会富足，高端市场上有很多游击企业，如施坦威钢琴（Steinway）、君皇手表（Concord）、美膳雅食品加工器（Cuisinart）等。标价250美元的美膳雅食品加工器是个典型的高价商品，它创造了巨大的销量。比起大品牌的同类产品，如通用电气、阳光（Sunbeam）和伟林（Waring），美膳雅的价格高出4倍，然而它的附加性能和小配件证明其物有所值。

即使是像手机这样普通的产品也可以成为高端游击战的目标。摩托罗拉出品的Razr V3手机售价为450美元，此款超薄手机自2004年上市以来，已经售出超过100万台。

许多潜在的高端游击企业总是犹豫，不知该不该以高价打入市场。它们担心推出的品牌没有神奇之处，不足以支撑昂贵的价格。于是它们做出了妥协，以稍低的价格推出了产品，有时还削减品质和功能来达到这一目标。结果，新产品根本无法创造神奇性，也就无法达到企业预想的销售结果。

人们常混淆其中的因果关系，神奇性并不是创造高需求量和高销量的原因。高品质和高价位才会产生这种神奇效果，从而引发需求。

高价位能在渠道中创造关注度，顾客会说：“看，它们的产品怎么卖得那么贵？”他们接着会问为什么。当然，这就给商家创造了一个机会，告诉顾客产品有什么特点，从而为高价格提供理由。

但是，你得是“第一个”行动的。除非你拥有无限资源，否则你必须是第一个占领高端阵地的。然而，游击企业都没有无限资源，所以美膳雅的成功在于它是第一家在食品加工器品类上售价超过250美元的品牌。

要想成为高端游击企业，必须有信心和勇气，要对新产品的未来充满信心，有勇气以不知名的品牌推出产品。

有谁愿意花3美元喝一杯咖啡？数以百万计的美国人愿意。愿意购买优质产品的顾客群在任何细分市场都是存在的。

潜在的高端游击企业常常想在品牌名上进行妥协，它们觉得既然打算卖高价，用知名品牌才安全可靠。显然这又落入了“品牌延伸陷阱”，这只会成为企业成功路上绊脚石。一个品牌名无法支撑两套不同的战略。

高端市场机会无穷，然而真正的机会不是10万美元的跑车和1万美元的手表，而是蕴藏于高档日用品。

谁能买得起法拉利？没多少人。但是，谁买得起5美元一磅 ^[2] 的盐（是平常价格的20倍）？几乎谁都能买得起。其中的诀窍并非给盐定价5美元，而是要给产品加入某些特色，使其物有所值（这就是奥威尔·雷登贝克高价爆米花的成功之道）。

建立联盟

在许多行业，建立联盟是一个常见的战略，特别是在一些行业，主要竞争者是由许多地方性的游击企业组成的。特许经营就是一个典型的模式，它以统一的品牌名建立起一个全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种战略可以有两种方式：自上而下和自下而上。

自上而下的方式是，先制订出整个方案，然后提供给各地的加盟商进行经营，麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐就是典型的例子。换言之，你有一个构思，然后招募一批游击队来实现你的计划。

自下而上的方式则更具创新性，这种方式之所以能取得巨大的成功，因为它起步时需要的资源很少。21世纪房地产公司（Century21）就是一个典型的例子，该集团招纳现有的房地产中介公司加入其全国性网络以分享信息。这是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一家房地产中介的辖区跨入另一家中介的辖区。

立鼎世酒店集团（Leading Hotels of the World）是由195家豪华酒店自发组成的酒店集团，也是自下而上组织方式的另一个成功例子。还有，由北美582家汽车旅馆组成的品质酒店（Quality Inns）集团也是如此。

立鼎世酒店集团一直处于不断发展之中，如今全球已有420家酒店加入该集团成为其会员。

在建立联盟时，你要问自己一个关键问题：“竞争对手是谁？”有时对手是你的近邻，有时不是。假如隔街相望的两家汽车旅馆是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像品质酒店这样的连锁旅店。还有一种情况，假如两家旅馆都位于加勒比海的一个岛上，真正的竞争对手是来自几百里之遥的另一个岛屿，那么这两家旅馆就应该联手推广自己所在岛屿相比竞争对手所在岛屿的价值，而不应该自相残杀。

这方面的商业联盟越来越多，说明企业在界定真正的竞争对手方面变得越来越有经验。懂得商战的原则并非一定要让各个企业之间日趋敌对，有时正好相反。我们希望见到更多的合作模式是联盟，如产品联盟、区域联盟和顾客群联盟等。

兵力原则将会促使各个游击队联合起来，进行自保，再图发展。

显然，上百万家美国企业都应当开展游击战。平均起来，每100家企业中有94家企业应该采取游击战。游击队也能长期保持成功，只有当它试图像大企业那样行动时，才会引发灾难。

总的原则是，每100家企业里，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战。

游击战无处不在

美国的500万家企业中，大多数都应该采用游击战。大企业可能占据新闻版面，小企业则占领阵地。

以美国食品业为例，大企业寥寥无几，如卡夫、亨氏和好时。然而，卡夫只是660家奶酪企业中的一家，亨氏是380家袋装泡菜企业中的一家，而除了好时之外，还有864家糖果企业。

大多数企业都应该采取游击战。一般来说，在每100家企业里，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，剩下的94家都应打游击战。

[1] 切·格瓦拉（1928—1967），生于阿根廷的古巴革命领袖，善于游击战。在古巴革命（1956～1959 年）中是菲德尔·卡斯特罗的主要将领，后成为工业部长（1961～1965年）。在拉丁美洲其他革命中表现活跃，后被玻利维亚军队俘获后杀害。《游击战》是其代表作之一。—译者序

[2] 1磅=0.4535千克。