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    • 为什么要合并或收购" level="3"> 为什么要合并或收购

    寻求增长机遇为什么要考虑合并、收购、联盟和合资等形式" class="reference-link"> 寻求增长机遇为什么要考虑合并、收购、联盟和合资等形式

    有一点是毋庸置疑的,任何一个单枪匹马闯市场的企业都无法获得成功,企业之间必须通过这样或那样的方式进行合作。例如,企业必须从供应商那里进货,再通过经销商销售产品;企业必须和制定政策、管理税收和负责招标的政府机构打交道。可以说,企业之间的相互选择和关注水平决定着企业的成败。例如,通用汽车是通过和发动机、制动系统、座椅系统、仪表盘系统和其他汽车零部件厂商的合作开展业务的;福特汽车公司也有一系列的合作伙伴。在这两家相互竞争的企业中,如果其中一家在选择或管理合作伙伴方面胜过对方,就很有可能超越竞争对手。因此,成为市场领袖不但取决于企业本身,还取决于企业所选择的合作伙伴。

    为什么要合并或收购" class="reference-link"> 为什么要合并或收购

    每个企业都会不时考虑,是否应当和另一家企业继续保持竞争关系,还是应当通过合并或收购的方式取而代之。收购企业有多种方式,可以是全面收购或控股式收购,也可以将对方吸收为附属公司或拥有自主经营权的下属机构。合并是指两个企业决定结合成新的法人实体,是两个规模大致相当的企业的结合。例如,埃克森美孚和摩根大通,阿尔卡特和朗讯,分别代表了成功和失败的企业合并。在后面的讨论中,虽然有些地方体现的是合并的含义,但我们更倾向于使用“收购”这一表达代替。

    作为供应链的一部分,企业会沿着原材料、半成品和成品这个链条,通过各级经销商把产品交付给最终顾客。在不同的阶段,企业会考虑与一个或多个供应商进行纵向合并(即向后整合),或是与经销商进行纵向合并(即向前整合)。企业这样做可以强化对供应链或销售渠道的控制并降低成本。

    通用汽车从诞生之初就一直在持续进行企业收购,先后购买了众多竞争对手和供应商。2009年,通用汽车收购了德尔福公司的多个零部件供应商。这一举动符合通用汽车的长期规划,强化了通用汽车对重要零部件供应商的掌控。由此可见,收购供应商、经销商或竞争对手都可以保证企业对重要资源的所有权,而不必只依赖市场的力量实现增长。收购最重要目的是实现企业之间的协同作用。不过,企业收购也可能出现逆转。例如,2009年通用汽车宣布破产重组,德尔福公司在2011年赎回了通用汽车收购的股份。

    下面我们来看一下收购企业的具体原因:

    ·通过收购竞争对手提高销售收入、市场份额或赢利能力(如通用汽车收购凯迪拉克、庞蒂克、雪佛兰、奥尔兹莫比尔和其他汽车品牌)。

    ·进军新业务或新市场(如宝洁收购吉列)。

    ·进入新的地区(卡夫食品为进入英国和英联邦国家,收购了在该市场中占有率很高的吉百利)。

    ·增强对供应商的控制权(2012年,中国领先的工程机械制造商三一重工为提高产品质量,收购了德国混凝土泵车制造商普茨迈斯特)。

    ·通过裁员和降低运营成本提高效率(米塔尔钢铁公司和西麦斯水泥公司在全球范围内进行行业整合以提高效率)。

    ·提高规模经济或扩大销售范围(美国联合航空公司与大陆航空公司合并成为世界最大的航空公司)。

    ·扩展品牌组合(可口可乐通过收购碳酸饮料品牌雪碧、果汁品牌纯果乐和矿泉水品牌达萨尼实现新的业务增长)。

    ·伺机购买绩优企业或潜力企业实现利润增长(沃伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦控股公司不断寻找可赢利的收购机会。该公司已全面控股来自不同行业的40多家企业,如艾可美砖业、冰雪皇后、蓝捷航空、赫尔兹伯格钻石等公司)。

    有时,企业收购行为并不是出于好意。通常情况下,我们可以把收购行为分为善意收购和恶意收购两类。在善意收购中,收购方向目标公司的所有者或董事会提出收购建议,如果对方认为出售公司能够更好地满足股东或所有者权益,双方会进一步商谈具体细节。

    在恶意收购中,董事会和所有者不愿出售公司,收购方不顾对方是否同意,采取各种手段强行完成收购行为。例如,收购方可公开投标,向目标公司支付高于当前市场价格的标价。如果对方仍然抵制收购,收购方可启动代理权争夺,说服足够数量的股东(通常是过半数股东)投票选出新的管理层,批准收购。或者,收购方可以在股市私下购买足够多的目标公司的股票,取得控制性股权后再投票选出同意收购的新管理层。恶意收购的问题在于,收购方无法获得目标公司的所有信息,可能为收购活动造成潜在风险和隐患。例如,由于银行厌恶风险,收购方会在银行借贷方面遭遇障碍。市场上恶意收购的案例并不罕见,如惠普收购康柏电脑;卡夫食品收购吉百利,最终以210亿美元的代价达成收购。

    无论是善意收购还是恶意收购,在收购的过程中都存在着很多问题。比方说,收购价格是否合理?收购的预估成本是多少?收购方能否承担收购费用?能否筹集足够资金?能否对企业重新整合?能否在经济衰退的形势下处理好收购?收购方能否留住被收购企业的人才、顾客和供应商?收购活动存在哪些技术风险?被收购企业是否会被拆分出售?