开放平台

一本关于7-Eleven的书给了我很大的启发，在互联网技术冲击最大的零售行业里，7-Eleven保持了自己的强劲增长，甚至效能超过阿里巴巴，真的令人侧目。我先把这本书上的一些关键点摘抄给大家，让大家对7-Eleven有个初步的认识。书中介绍：7-Eleven日本公司有8000多名员工，2016年创造了近百亿元人民币的利润，人均创造利润接近120万元人民币，堪与阿里巴巴比肩。后者2016财年3.6万多名员工创造了427亿元利润，人均创造利润117万元。7-Eleven在全日本开有18 572家连锁店，其中直营店只有501家，它没有任何属于自己的工厂，更没有任何属于自己的配送中心。7-Eleven日本公司从1974年创立以来，保持了连续40多年的增长势头，哪怕是在日本经济的严重衰退中。它是如何做到的呢？

7-Eleven不仅是一家商店，而且是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资，以高频率将商品配送到各加盟店的150多个物流中心，配送车辆也是如此。然而，7-Eleven却可以建立全球最有效率的共同配送系统。整个共享经济平台的从业人员总数超过40万，其中在加盟店工作的超过30万，服务于工厂、物流配送的人员有10多万。共同配送系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。

7-Eleven既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。7-Eleven作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，这极大地方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公地方最近的7-Eleven便利店进行收货。

钱德勒说工业资本主义时代的原动力是规模经济与范围经济。那么，现在互联网时代的原动力是什么？就是平台。世界上排名前5的企业中，有3家是平台化企业，这种形式的企业优势在于10年里的发展是平稳上升的，而且越来越显著，挤占了诸如能源、金融等传统企业的领先位置。如今，在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困局。

平台化组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对外开放及外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有两个选择方向：第一，对于具备突出相对竞争优势（如产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值与外部共享，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。第二，对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务板块之间、业务板块之间及业务板块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率。