构建价值共同体

企业经营者对“价值链”的概念及意义已经相当熟悉，企业要生存和发展必须为各利益相关者创造和传递价值，而创造和传递价值的过程可以分解为一系列互不相同，但又相互关联的经营活动和管理活动，这些互不相同又相互关联的经营活动和管理活动链接起来，就是价值链。

由于顾客需求的增加、国际互联网的冲击以及市场竞争日趋激烈，企业应改变经营事业的设计，将传统的供应链转变为价值共同体，将客户个性化要求与高效的供应体系相连接，利用计算机技术实现合作各方的无缝连接，以高效率提供解决方案。价值共同体涵盖了企业自身、客户、市场对手、联盟伙伴等多重经济关系的网络体系。它表现为三种基本形式：客户为核心的价值创造网络、生产企业为核心的合作关系网络、以网络主体间关系为核心的竞争关系网络。

7-Eleven就是如此构建自己的价值共同体的，全日本的加盟店和7-Eleven总部不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则包括以下六个方面：共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果。铃木自创业以来一贯坚持“时刻站在顾客的立场上思考与行动”，并以此为根本，毫不动摇。不论处理与加盟店的关系还是处理与供应商的关系，他都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同样也无法携手合作。因此，必须以相互的兴旺与繁荣为目标。

价值共同体从本质上而言，是一个基于用户价值和产业网络高效合作，所形成的网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业网络模式。客户需求激发、组织动态演化、信息技术整合和群体协作响应，是企业价值共同体的核心运营理念。这个概念里有三个值得注意的地方：一是，用户在价值共同体中的地位得到真正的凸显，用户不再是产品被动接受者和企业商业利润的贡献者，而成为参与产品和产业价值形成的创造者、产品消费者与使用者。二是，企业的经营和竞争已经不再只是产业价值链条上的竞争，而是广义价值网络的合作；这里，网络的参与者既有生产企业、供应商、流通商、设备商、联盟伙伴，也有竞争对手、用户、社交媒体、网络社群。三是，贯穿价值共同体的理念和机制应当是共享、共创、共赢。

价值共同体打破了传统价值链的线性思维和价值活动分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链的各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动。管理价值共同体成为当下企业构建和维护竞争力以及维护持续发展的必然选择，而要成功地进行价值共同体管理，应当注意以下几个关键环节。

第一，关注顾客，定义价值主张。价值共同体的构建，首先要把理解、创造消费者价值置于价值共同体的核心，必须确定价值共同体到底要向顾客提供何种价值，这就是价值主张问题。清晰的价值主张是设计价值共同体模块和制定合作规则的基础。第二，规划价值模块并寻找合适的成员。在既定的价值主张下，根据核心价值逻辑设计出一套独特的价值创造方式，主体企业关注的是价值共同体的整体价值增值，在选择合作伙伴时，必须根据价值模块搜寻和选择能够提供价值模式能力的合作者。第三，搭建价值共同体成员合理网络治理结构。价值共同体成员之间除了需要明确的价值主张、成员之间的能力和合作意愿外，成员之间搭建起合理的网络治理结构也极为关键。价值共同体的治理实际上是选择成员、维护成员联系及安排成员之间交换的制度与规则。合理的网络治理结构和机制能够鼓励企业主动协调、改善和巩固与周边相连接企业的关系，从而减少价值创造过程中的摩擦和冲突。第四，分配角色并管理价值网络。价值共同体对价值创造过程中的协调能力提出了更高的要求，而主体企业往往是拥有某项特殊资源和能力的创新者或领导者，其拥有的协调能力不仅能吸引具有核心能力要素的成员企业的加入，而且可以强化产业价值链上更加细致的专业化分工和协调技术的演进。

今天领先的企业相信价值共同体的力量，它们愿意并准备为此付出必要的时间和精力。它们认为与价值共同体成员一起经营，是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式与战略。一家企业不可能为所有的人提供全部产品，但通过价值共同体的构建，企业就能更接近这个目标，这令企业得以创造一个有利于顾客的环境，并能始终超越其目前的行业水准。