第13章　务必要学会卓有成效

知识工作者的工作必须要做到卓有成效。作为知识工作者，不管他们是在企业、医院、政府机构、工会、学校工作，还是在军事机构工作，首先都必须要按时做完该做的事情。换句话说，知识工作者从事某项工作要有效率。

然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效的管理者却并不多见。一般来说，知识工作者都才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水平。但是，一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，似乎没有太大的关联性。由于有才能的人没有认识到才能本身并不是成果，因此有才能的人做事往往是最没有效率的。他们也不知道这样一个事实：一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反地，在每一个组织中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向、狼狈不堪的时候（一般人常常误以为忙碌就是有干劲的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话故事一样，脚踏实地、一步一个脚印地率先到达目的地。

智力、想象力，还有知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身具有一定的局限性，只有通过知识工作者卓有成效的工作、高的办事效率，才能将这些重要的资源转化为成果。

为什么需要有效性

前面所论述的，听起来都是理所当然的事情，但是事实上却并非如此。在当今这个时代，有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋，但却很少有人关注管理者的有效性这一问题，这是为什么呢？

其原因就是“有效性”只是组织中“知识工作者”的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。

对“体力劳动”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“正确地做事情”（to do things right）的能力，而不是“做正确的事情”（to get the right things done）的能力。体力劳动的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如，制成了多少双鞋子，这些鞋子的质量如何？近100年来，我们已经对“如何衡量体力劳动的效率和质量”这一课题有了相当的研究。现在，已经能够运用衡量体力劳动者效率的方法来促使他们的产出大大增加。

过去，由于所有组织多以体力劳动者的工作为主体，组织的组成人员中也以体力劳动者为主，例如，操作机器的工人，或者是前线打仗的士兵，因此，关于有效性的需要并不迫切，问题也没有像今天这样严重。位居高层的管理者只不过是下达命令，要求下属具体执行而已。并且，管理者的人数占全部工作人员的比例极低。所以，我们暂且假定他们都是卓有成效的，不管这种假设是否站得住脚。在那种情形下，我们不妨完全信任管理者的天赋，认为他们做事是有效率的，并且已具备了一般人所不容易具备的能力。

实际上，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作，大部分人都是自行创业，最多雇用一位助手。因此，他们的工作是否有效，只与其自身有关，只会影响到他们自己。

而如今，由知识工作者构成的组织无处不在，并且都颇具规模。现代社会也正是一个由组织化的机构组成的社会，其间的每一个机构，包括军事机构，都在把管理的重心转向知识工作者。知识工作者在工作中需要使用的不是发达的肌肉或灵巧的双手，而是更多的智慧。那些受过教育，懂得使用知识、理论和理念的人逐渐取代仅有体力技能的人，成为组织中的主导力量，他们只有对组织真正有贡献，才能算是卓有成效的。

时至今日，我们已经不能再想当然地假定，凡是管理者一定都是有效的。有效性的课题已不容忽视。

关于体力劳动，包括从工程设计到质量控制，我们都已经有一套完整的衡量方法和制度，但是，这套衡量方法和制度并不能完全适用于知识工作。如果所设计的是一项错误的产品，那么尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图，其结果也是极不理想的，无法达到预定的目标。只有从事“正确”的工作，才能使工作有效，然而，能否做到这一点，却是无法用衡量体力劳动的方法来予以衡量的。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

在《纽约客》（The New Yorker）杂志的某一期上，曾经刊载过一幅漫画。在漫画中，一间办公室玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”。办公室内墙壁上只有一个标语：“思考”。漫画中的史密斯，双脚高高地翘在办公桌上，面孔朝天，正向天花板吐着烟圈。而此时门外刚好有两位较为年长的人走过，其中一人问另一人说：“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题！”

显然，没有人知道一位知识工作者在想些什么。但是，思考却正是他的本分，既然是在思考，那他就是在工作。

知识工作者的工作动力与热情取决于他的工作是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。如果工作缺乏有效性，那么他对做好工作以及做出贡献的热情很快就会消退，也就因此成为朝九晚五式的在办公室中消磨时间的人。

知识工作者的工作并不是生产本身具有效用的产品。他并不生产有形的产品，例如，挖一条水渠、制造一双鞋或一个机械的零部件，他生产的只是知识、创意和信息而已。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者把他的产品当作一种投入，并转化为另外一种产出，这些产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资源。因此，知识工作者必须做到一些体力劳动者不需要做的事，他必须具有有效性，否则他的工作毫无意义可言。而且，不是像鞋子这样有实体的产品本身能够提供效用一样，知识工作者不能仅仅考虑他的产品本身的效用。

知识工作者是一项特殊的“生产要素”，通过这项生产要素，当今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本和西欧国家，才得以获得并保持了强大的竞争力。

谁是管理者

在一个现代化的组织里，如果一个知识工作者能够凭借其自身职位和具备的知识，对该组织负有做出贡献的责任，能从根本上影响到该组织的经营能力及取得的成效，那么他就是一位管理者。经营能力对组织机构而言，也许是推出一项新产品，也许是扩大在某一市场上的占有率。对医院来说，也许是为病人提供更加优质的医疗服务。一位管理者不能仅满足于服从命令，他必须能够做出有效的决策，并承担起做出贡献的责任。与其他人相比，既然管理者学识渊博，就应该具备更强的做出正确决策的能力。他的决策可能会被否决，也可能受到处分，甚至可能会丢掉现有的职位。但是，只要他还是管理者，就不能忘记自身的标准、目标和贡献。

美国报纸曾刊登过一篇有关越南战场上一位青年步兵上尉的报道，这篇报道最能清楚地说明上面所阐述的观点。

记者在采访时问道：“在战场混乱的情况下，你是如何指挥下属的？”

那位青年步兵上尉回答说：“在那时，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该采取什么行动时，我也因距离太远而无法直接下达命令。我的任务只是训练他们懂得在这种情形下应如何行动。至于实际上该如何做，应由他们根据实际情况加以判断。虽然我对胜败负有责任，但行动的决策却由战场上的每个人自己做出。”

在游击战中，每一个人都是“管理者”。

知识工作不能用数量和成本来衡量，衡量知识工作主要应视其结果而定，而不是看机构的规模有多大或管理工作有多么复杂，任务有多么艰巨。

当然，市场研究部门人数众多，可以发扬民主、集思广益，并以此来增强企业迅速成长和发展的潜能，以及获得成功的法宝。事实如果确实如此，那么雇用200人也划算。可是，200人在一起工作必然会导致各种各样的问题出现，如果把这些问题带到工作中来，在争论中各不相让，主管人员就会被这些问题搞得焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策。他也许会整天忙于审核数字，根本没有时间考虑“我们的市场”情况到底如何。更为可怕的是，当市场发生了足以影响公司存亡的重大变化时，恐怕主管人员也会疏于察觉。

当然，在市场上单枪匹马作战的研究员，可能会非常胜任此项工作，也可能因能力有限而无法做出有效的决策。他可能会成为公司发展的知识和愿景的源泉，也可能将他的时间全部耗在繁文缛节上（一般人以为这就是研究），以至于对存在的问题视而不见、充耳不闻，更别提对研究的思考了。

在每一个知识型组织里，总会存在一些单独作战的人，虽然他们没有任何下属，但其仍然称得上是管理者。当然，像前面所提到的越南战争的例子一样，每一个人都必须要有能力随时随地做出影响整体存亡的决策，但是这样的事例毕竟为数不多。对于实验室里的化学家来说，当他决定采取研究路线甲而放弃研究路线乙的时候，也许是做了极可能在很大程度上影响公司前程的重要决策。这样一位化学家可能是实验室的负责人，也可能是一位根本没有主管职责的研究员（通常情况是这样的），甚至可能是一位初级研究员。同样地，从财务角度对某种产品进行决策，可能就是公司中资深副总裁的职责。

在本书中“管理者”这一称谓，泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识的特殊性，他们必须在工作中做一些影响整体绩效和成果的决策。然而到目前为止，对这一问题有很深认识的人还不是很多，在今天最普通的机构中，不论是在企业机构、政府机构、研究机构还是在医疗机构中，到底有多少人必须要做具有重大意义且具有决定性影响的决策？要知道所谓的知识权威实际上是与职位权威同样合法的。基于知识权威所做的决策与高级管理层所做的决策具有相同性质。

我们现在已经知道，大部分普通管理者，其工作性质与企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实都是相同的，那就是通常所说的计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他的辖区内，却可称得上是一位管理者。

类似地，任何一个做决策的人，其工作任务也与董事长和行政领导的工作任务是相同的。即使他的权限和管辖范围有限，甚至于他的职能或大名不会出现在组织系统中，甚至他的办公室连专用电话都没有，但他确实可以被称为是一位管理者。

只要你是一位管理者，不论职位的高低、管辖范围的大小，都必须力求所做的工作有效。

管理者必须面对的现实

每一位管理者一方面要具有有效性，另一方面却又很难实现有效性。当然，一位管理者如果不能致力于使其工作卓有成效并做出贡献，残酷的现实必将使他一事无成。

而任何一个机构的管理者所面对的现实问题都大不相同，他必须面对四种自己所不能控制的现实难题。每一种难题都是由机构的内在因素所造成的，与他的日常工作也是密不可分的。出于无奈，他不得不与这些不可避免的难题打交道。每一种现实难题都会向他施加压力，迫使他的工作难以取得成果和绩效，很难实现原有的目标。

1.缺乏有效性的第一种现实难题就是：管理者的时间属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的状况来定义管理者，简直可以说他是组织的囚徒。任何人都可以随时来找他，而事实上每个人也正是这样做的，经常会随时随地地来找他。似乎任何一位管理者都不可能解决这个难题，或避免这种情况发生。他不能像医生一样，告诉门外的护士小姐：“半小时内不要让人打扰我。”以此来获得自己支配的时间，因为在这个时候，电话铃响了，来电话的也许是公司最大的客户，也许是市政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接听电话而对此置之不理。于是，接下来的半小时时间就在不知不觉中过去了。

2.除非管理者有勇气采取行动来改变周围的一切，否则他们就往往被迫忙于“日常运作”。这是导致缺乏有效性的第二种现实难题。然而管理者却很少能从所面临的一系列工作中获取任何有价值的信息，这些接二连三的琐事更不可能向他提示问题的真正所在。对医生来说，病人诉说的病情便是关键，因为病人认为那就是重点。而一位管理者所关切的却是更加纷繁复杂的世界。哪些事情是更为重要的，是管理者必须去做的？哪些事情只会分散他的注意力？这并不是一目了然的，也不能像病人叙述所患疾病的症状那样为医生提供任何线索。

如果管理者被迎面而来的一系列琐事所掌控，那么他在不久的将来就只能穷于应付了。也许他具有了不起的才能，足以应付得了这些事务，但实际上他却是在浪费自己的精力、知识和能力，把原本可能实现的有效性耽误了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够有针对性地去做真正重要的工作。但是，在日常事务中，却很少或者根本就找不到他们所需要的标准。

3.使管理者缺乏有效性的第三种现实难题是：管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者做出的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识与才能一旦被组织所吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。但是，知识工作者彼此之间最难协调，正是由于他们自身都是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长和兴趣。有人热衷于税务会计，有人热衷于细菌学，也有人热衷于培训市政人员。而就在隔壁办公的另一个人也许只对成本会计中的一些细枝末节感兴趣，或只注意医院的经营情况，要不就是只关注市政的法律问题。他们不是通才，每个人都需要使用别人的工作成果。

对于管理者的有效性而言，他们直接控制的下属往往并不是最重要的人物，而其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司，却很可能是更重要的。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身也就无有效性可言。

4.最后一种现实难题就是：管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的约束。每一位管理者，不论他所在的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常总以为组织内部的事才是与他最密切相关的。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜，会歪曲现实。他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过报告的资料来了解外部世界，而报告的内容都事先经过了组织的过滤和筛选。换言之，管理者所看到的已经是经过主观加工的、高度抽象的外部世界，是已将组织的相关标准强加给外部事务，那么它就不再是客观的事实了。

具体而言，仅仅在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。例如，企业机构的成果是通过顾客产生的。企业付出的成本和努力必须通过购买其产品或服务的顾客，才能转变为收入和利润。

在组织内部所发生的只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是礼节性的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好，也就是所谓的效率越高。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术上的失败。人数越少，规模越小，内部的工作量越小，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的服务。

一个组织绝不能像单个生物体一样，以自身的生存为目的，认为如果仅仅能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来逐步走向成功的时候，其内部的各种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及其真正的任务，无法为外界提供有效的服务。

自从计算机和信息技术问世之后，这一现象已演变得越发严重了。可以说，计算机是一种“机械白痴”，它只能处理可被量化的资料。当然，它能处理得迅速、快捷、准确和精密。自从有了计算机，从前无法获得的大量计量资料，现在可以通过它提供了。然而，通常只有组织内部的资料，才是可以量化的，如成本和生产数据、医院病人的统计数据、培训报告等。至于大多数组织外部的情况，则很难予以量化，即使能够量化，得到的也只是滞后的信息。

但这并不等于说，我们对外部信息的收集能力落后于计算机的技术能力。如果只是这一点让我们担心的话，只要改进统计工作就可以了，而且计算机也能帮助克服这一局限性。事实上，存在的真正问题是，外部情况往往是本质性的问题，难以量化，它们还不能称之为事实。所谓事实，应该是已经认定、已做分类，并且已确定其关联性的。在对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从众多现象中抽象出它们的某一具体特性，并对其命名，然后才能进行计算。

对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个组织及其努力成败的关键所在。管理者必须要对这种转变有所觉察，转变是无法计量和界定的，更是无法分类的。虽然有时候分类也能产生预期数字，福特埃德塞尔牌汽车就是一个典型的例子，但这样获得的数字与实际情况已不相符了。

计算机是一种有逻辑性特征的机器，这是它的优点，但同时也是它的局限性所在。外部世界的重要情况，不能转化为可以直接用计算机（或任何其他逻辑系统）处理的资料形式。相反，人的逻辑性虽然不是特别强，但是人具有觉察能力，这也正是人的优点。

令人担忧的问题是，有了计算机之后，管理者对那些不能够转化成计算机逻辑和语言的资料，恐怕就会不再密切关注了。管理者可能会因此失去觉察力（对情况的预先判断力），而仅仅重视事实（即情况发生之后的数字）了。这样，大量的计算机信息反而会使管理者背离现实情况而走向歧途。

计算机是潜在的最有用的管理工具和手段，它最终将使管理者意识到他们与外界现实之间的距离，并帮助他们从内部事务中解脱出来，让他们拥有更多的时间来应对外部世界。然而，在短期内，难免会存在沉迷于计算机的危险，这是一个严重的问题。

计算机仅仅能反映已经存在的事实，而身为管理者，必须生存并工作于组织之内。所以，一位管理者，如果不能有意识地去努力觉察外部世界，则组织内部的事务必然会将其蒙蔽，使他们看不见真正的现实，辨不清真伪。

上面所说的四种现实难题是管理者无法改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明白：如果他不致力于提高自己工作的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

对有效性的认识

要提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可以采取的并且行之有效的办法就是提高管理者的有效性。

我们当然可以在各个方面任用能力特别强的人，任用知识特别丰富的人。但是，我认为这两类人才毕竟很少，也难以找到。不久之后就会发现，我们试图去做的那些事，根本就是一些不可能办到的事，或者根本就是无利可图的事，我们不可能为此专门培养一批新的超人，只能运用现有的人才来经营我们的组织。

在许多涉及管理发展的书籍中，常常将“未来的经理人”描写得无所不能。这类书籍里经常这样描述：一位高级管理人员应该具有非凡的分析能力与决策能力；他应善于与他人共事、有良好的人际关系，也应了解组织与权力的关系；他擅长数学，还应该有艺术的修养和创造的天分。如此看来，我们需要的人简直就是文武全才、样样精通、无所不能。而这样的人才，实在是少之又少。事实上，根据人类的经验，容易找到的人肯定不会是全才。所以，任用的人才最多也只是在某一方面的能力表现比较优秀，某一项能力较强，而显然在其他方面的能力就免不了水平一般了。

我们必须学会这样一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这种特长。我们不能一味地以提高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望会有全能的天才来实现绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

通常来讲，上述原则也适用于知识方面。不管我们多么急需具有广博知识的人才，在知识改进上所花费的努力，往往大于可能获得的成效。

在“运筹学”刚刚开始流行的时候，有人提出了从事运筹学研究的学者应必备的条件。他们提出的要求是，一位运筹学者应该是一位“万能博士”。他应该熟知一切，而且对人类各方面的知识都能做最佳的运用。甚至有人说，运筹学者必须具有62门自然科学和社会科学的综合知识。如果真能找到这样一位“万能博士”，让他来研究库存水平或生产规划问题，那岂不是天大的资源浪费！

所谓经理人发展计划，当然不像培养运筹学者那样要求如此渊博的知识，但也要求经理人拥有许多方面的技能，诸如会计、人事、营销、定价和经济分析方面的能力，还有诸如心理学之类的行为科学知识，以及诸如物理学、生物学、地质学等的自然科学知识。此外，我们还希望他们懂得现代的技术发展，了解现代的国际政治经济形势。

上述的每个方面都是很广的知识领域。其中任何一项，有些人即使终生钻研也会觉得时间不够。要知道学术研究一向有越分越细的趋势，而且研究涉及的层次也是越来越高，学者只能选择很小的范围研究，谁也不敢说自己对该领域的知识比一位新闻记者懂得更多。

当然值得一提的是，我说这些并不表示一个人连各领域的一些基础知识都不需要掌握了，知识面的拓展还是有必要的。

今天有许多受过高等教育的年轻人，不论是在企业、医院还是在政府机构，他们共同的缺点就是往往以为自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，对于其他根本不屑一顾。会计当然不一定需要致力于研究人际关系，工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品，但是，他们至少应该知道那是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底涉及些什么。泌尿科专家当然不一定要精通精神病学，但至少该知道精神病学是一门什么学问。农业部的专家当然不一定要精通国际法，但至少应该具备足够的国际政治常识，以免由于不恰当的农业政策损害国际关系。

但是，这种先专而后博的人与所谓的通才并不相同。通才也和天才一样，是可遇而不可求的。我们应该努力学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。我们如果不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

有效性应该受到优先的重视，这是组织的需要。同时，有效性也是管理者实现自身目标和绩效的必要手段，因此更应该优先受到高度重视。

卓有成效可以学会吗

如果有效性是人类的一种禀性和天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情就会更加糟糕了，因为天才总是稀缺资源。所以，只能尽早地发掘潜在的有效人士，培养他们，让他们发挥自己的才干。但即使这样，恐怕也很难发掘到足够的人才，以满足现代社会发展的需要。实际上，如果有效性只是人类的天赋，那么今天的文明即使尚能维持，也肯定是不堪一击的，在不久的将来就会坍塌，而不复存在。当今，大型组织的文明所依赖的是大批具有一定有效性而且还可以担任管理职责的人。

如果认为卓有成效是可以学会的，那么我们直面的问题就是：卓有成效应该包括哪些内容？我们应该学些什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以通过概念和系统学习获得的知识吗？是要像学徒那样学习才能学会的技能，还是要通过反复实践来养成的习惯？

在最近几年的时间里，我一直在不断地思索这些问题。我是一位管理顾问，常常与许多组织的管理者进行接触。卓有成效对我来说起码包括两方面的含义：第一，当管理顾问其实就是做智囊团，除此之外别无任何权力，但管理顾问却必须有效，否则将会一事无成；第二，最有效的管理顾问也得仰仗聘用机构内部人士的合作来完成工作。因此，管理顾问是否能有所贡献，是否能实现绩效，或者是否会变成一个只知道花钱而不起作用的“成本中心”，或者最多只是变成被利用的角色，这所有的一切，都视聘任机构内部人士的有效性如何而定。

然而，我终于懂得了世上并无所谓的“有效的个体”。我认识许多有效的管理者，他们性情不同，能力也迥异；他们所从事的工作不同，做事的方法也有差别；他们的个性、知识和志趣也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都有各自的特点，但却有一项共同点：每个人都具有做好该做的事情的能力。

在我所认识和共过事的许多有效的管理者当中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有超然世外、卓尔不群的，也有遇人羞涩的。有的固执独断，有的随和谦恭。有的很胖，有的则很瘦，体态各样。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。有的待人亲切温和，有的却冷若冰霜。也有的天生就具有令人一望便知其为“领导者”的气质，也有的其貌不扬，表面毫无吸引力。有的具有学者风度，有的却像是目不识丁的门外汉。有的具有广泛的兴趣，有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂，知之甚少。还有的虽不自私，却始终以自我为中心，而有的却落落大方，心智开放。有的则专心致力于他的本职工作，心无旁骛，也有的志趣全在事业之外，做社会工作、研究中国诗词、演唱流行歌曲。在我所认识的那些有效的管理者中，有的能够运用逻辑和分析能力，有的却主要是靠他们本身的经验和直觉。有的能轻而易举地做决策，有的却每次都一再冥思苦想，饱受折磨。

换言之，有效的管理者之间的差别，就像医生、教师和小提琴家之间一样，各有不同的类型。至于不称职的管理者，也同样各有各的不同特色。因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区分。

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段时间的磨炼，这一磨炼过程使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内部，还是在政府机构、医院以及学校内部，不管他们是做什么工作的，这些训练的内容都是一样的。

反之，我也发现，一个人如果不经过这些历练的话，则无论他具有多么高的智慧才能、付出多么大的努力、拥有多么丰富的想象力和知识，也必然是一位缺乏有效性的管理者。

也就是说，有效性是一种后天养成的习惯，是一种对实践的综合。相应地，既然是一种习惯，便是可以学会的。从表面上来看，习惯是很容易理解的，一个7岁的小孩也懂得什么是习惯。不过要养成良好的习惯，却不是一件轻而易举的事情。习惯必须靠努力实践才能养成，就像学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到纯熟得不假思索便可脱口而出“六六三十六”，那时它就成为我们固有的习惯了。培养习惯就非得反复地实践不可，熟能生巧。

记得在小时候练习弹钢琴时，我的钢琴老师告诉我：“你弹莫扎特（Mozart）的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔（Schnabel）演奏得那样好，但是并没有理由说你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。”回想起来，钢琴老师显然少说了一句：最伟大的钢琴家，如果不肯辛苦地练习，也一定无法演奏莫扎特的曲目。

换个角度来说那就是，没有任何理由不让普通人通过练习，来获取胜任某项工作所具备的特有能力。当然，若要把什么东西都演练到炉火纯青的地步则不是轻而易举的，那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效这一特性所要求的只是能够胜任，只是能演奏出“音阶”来。