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移除书签第4章 非营利组织带给商业界的启示
我们的非营利组织，像女童军 [1] 、红十字会、教区教会等，正在成为美国管理界的领导者。在组织战略和董事会有效性这两个方面，非营利组织正在做着那些美国商业界提及而没有做到的事情。在至关重要的领域（对知识工作者的激励与如何提高其生产率），非营利组织是真正的先驱者，它们的实践和策略值得商业界将来学习。
鲜为人知的是：非营利组织目前是美国最大的雇主。每两个成人中就有一个（总数超过8000万）是以志愿者的身份为一家或多家非营利组织工作的，他们平均每周工作约5个小时，总和相当于1000万份全职工作的时间。如果这些志愿者领薪水的话，即使按照最低工资计算，其工资总量也会高达1500亿美元，占美国国民生产总值（GNP）的5%。而且，志愿者的工作变化非常快。当然，许多此类的工作不要求你有什么特殊的技能或判断能力，例如，每年花一个星期六的下午募集社区公益金（Community Chest），陪着年轻人挨家挨户兜售女童军小甜饼，开车送老人去医院，等等，这并不需要特殊知识技能。现在的趋势是，越来越多的志愿者成为“不领报酬的职员”，他们开始在非营利组织中负责专业工作与承担管理任务。
当然，并不是所有非营利组织都经营得有声有色、有条不紊，有很多社区医院目前处于困境之中，运行得不够理想。传统的教堂和各种犹太教（自由派、保守派、福音教派、正统基督教）都在逐渐失去它们原有的信徒，更不用提吸引新的教徒了。实际上，在过去10～15年的时间里，从募集的资金额（经过通货膨胀调整）或志愿者人数来看，非营利组织在整体上并没有扩大。不过，如果从生产率、工作范围和对美国社会的贡献上来看，非营利组织在过去20年的时间里获得了巨大的发展。
我们熟知的救世军（Salvation Army） [2] 就是一个典型的例子。佛罗里达州首次入狱的罪犯中大多是一些贫困的黑人和西班牙裔的年轻人，现在每年25000人左右可以获得假释，由救世军负责监护。统计数据显示：如果这些青年人被送进监狱，大部分将极有可能会变成惯犯。但是，通过一项主要由志愿者从事的非常严格的监护活动，救世军挽救了80%的罪犯，而与将这些初犯者关进监狱相比，这项活动的成本根本就是微不足道的。
对管理的重视
在救世军的这项活动以及其他非营利组织的许多有效活动的背后，我们看到的是它们对管理的重视。20多年前，对于非营利组织的人来说，管理还是个让人鄙视的字眼，因为他们认为管理意味着商业与利润，非营利组织以自己不受铜臭影响和超脱于利润束缚而骄傲。现在却有了很大的变化，他们大多会认识到，非营利组织甚至比商业企业更需要管理，这恰恰是因为它们不受利润指标的约束。当然，非营利组织仍然在致力于做不求回报的善事，不过它们也认识到，一片好心并不能代替组织与领导，也不能替代责任、绩效和成果。这些都要求强化管理，而管理来源于组织的使命。
从组织使命及其要求着手，这一点也许是商业企业可以从成功的非营利组织身上学习的第一课。组织使命和组织要求使非营利组织能够聚焦于行动，制定实现组织关键目标所需的各种具体策略，创建有纪律的组织。这也能使非营利组织避免常见的企业病，尤其是大企业病，即将有限的资源分配给“有兴趣的”或者似乎“有利可图”的工作上，而不是集中用于少数能够产生成果的工作上。
最成功的非营利组织投入大量的精力去界定组织的使命，它们不会对良好的愿望泛泛而谈，而是注重组织目标，从而使组织成员（既包括正式员工也包括志愿者）能够明确自己的工作方向和任务。例如，救世军的目标是将被社会抛弃的人（酒鬼、罪犯、流浪汉）进行教育并使之转变为正常的公民。女童军的目标是帮助女孩成长为自信的、能干的、尊重自己也尊重他人的女青年；大自然保护协会 [3] 则是为了保护自然界动植物的多样性。非营利组织以环境、社区和未来“顾客”为出发点，而美国商业企业则与之有很大的不同，它们倾向于从企业内部开始，即以组织自身或利益回报为出发点。
坐落于伊利诺伊州芝加哥市外南巴灵顿地区的柳树溪社区教会（Willowcreek Community Church），在其成立后的短短15年内，已经发展成为美国最大的教会——拥有多达13000名教众。而它的创始人比尔·海波斯（Bill Hybels）在创建该教会时才刚刚20岁出头。他针对当地人口增长很快，教堂也很多，但是经常做礼拜的人相对较少的现实，挨家挨户地访问：“为什么你不去教堂呢？”然后根据调查的结果，他设计了一座能够满足潜在居民需求的教堂。例如，选择在星期三晚上做礼拜，因为很多上班的父母亲要陪他们的子女过星期天。比尔·海波斯还进一步倾听所提出的意见，并及时做出回应。牧师布道时会有人录音并迅速复制成录音带，以便教众在离开教堂时可以带走一盘，因为比尔·海波斯不止一次听到别人说：“我想随时听这些布道，不论是在开车回家或开车上班的时候，以便将这些信念注入我的生命中。”同时他也听说：“布道总是宣称要改变自己的生活，但是从没有说过怎样去改变。”于是，比尔·海波斯每一次布道总会以一个具体的行动建议来结束。
界定清晰的组织使命能够起到不断提醒的作用，提醒大家要向外看，不仅是寻找“客户”，还要寻找获得成功的方法。在非营利组织中，人们很容易满足于“我们的事业是一种善事”，因此，用良好的出发点代替了具体的成果。恰恰是因为这一点，成功的、表现良好的非营利组织学会了清楚地界定组织外部的哪些变化是组织追求的“成果”，并将精力集中在这些变化上面，这些变化也正是商业企业所缺乏的。
美国西南部有一家大型天主教连锁医院，它的发展经历可以说明：“明确的使命与成果的聚焦会带来相应的成效。”尽管过去8年以来政府大幅度削减了医疗保障费用，但是这家连锁医院的收入却依旧增长了15%（并因此实现了盈亏平衡），同时大幅度扩展了服务范围，提高了为患者提供护理和治疗的水平。之所以能够做到这一点，是因为担任首席执行官（CEO）的修女明白：她和她的员工从事的是提供卫生保健（尤其是对穷人）的事业，而不是经营医院。
10年前，出于医疗需要的原因并非经济原因，卫生保健服务从医院中分离出来，此时，这家连锁医院推动了这一发展，而不是反对这一趋势。它建立了流动的手术中心、康复中心、X光机与实验室网络、健康维护组织 [4] 等。它的口号是：“一切从患者的需求和利益出发，只有我们把工作做好，人们才会付费。”不可思议的是，此项策略让这家连锁医院逐渐发展壮大起来，它是如此受欢迎，以至于许多病人愿意转到此处就诊。
当然，这与日本成功的商业企业的营销战略并没有什么不同，但是却和大多数西方企业的思维和经营方式截然相反。关键就在于这位天主教修女以及日本企业家以组织使命为出发点，而不是先考虑自身的回报问题，他们首先考虑如何为组织外部的市场对象做贡献，这很自然地会带来回报。
最后，一个清晰界定的组织使命有助于创意的产生，使他人理解组织存在的理由——不管它多么背离传统。这方面可以看看幼童军（Daisy Scouts）的例子，几年前女童军发起了一项面向5岁孩童的活动。75年以来，小学一年级一直是加入女童军的最低年龄，许多女童军的领导人也想一直固守这样一个传统。但是，另外一些人看到了人口结构的变化，发现越来越多的上班族母亲无暇照顾自己的孩子，不得不将小孩锁在家中。他们也对这些儿童进行了调查研究，发现这些小孩远远比他们上一代的儿童要成熟得早（这主要是电视造成的）。
今天，幼童军已经有了10万人的规模，并且还在快速壮大。到目前为止，这已成为20年以来面向学龄前儿童开展的项目里最为成功的一个，而且比那些成本高昂的政府项目要成功得多。另外，这也是迄今为止唯一一个发现了人口结构发生重要变化及儿童长时间看电视并将其视为机遇的项目。
对董事会的有效利用
现在，许多非营利组织有着商业企业还不具备的东西——一个行使职责的理事会。它们还有商业界更为缺乏的东西——一个明确向理事会负责的CEO，理事会下设的委员会每年对CEO进行一次绩效考核，评定其工作绩效。它们还有企业界最为缺乏的东西——根据事先确定的绩效目标每年都要被评估的董事会。对理事会的有效运用是企业界可以从非营利组织中学习的第二个重要领域。
在美国法律中，董事会仍然被看作公司的“管理”机构。管理评论家和学者一致认为，强有力的董事会是极为重要的，20多年来，他们就此写了不少著作进行论证。尽管如此，半个多世纪以来，美国大公司的高级管理人员却一直在削弱董事的作用、权力和独立性。在最近几十年，每一桩大公司失败的案例中，董事会都是最后一个知道公司出问题的，也就是说董事会在公司的运营中并未起到应有的作用。要想找到一个运行真正有效的董事会，你最好去非营利组织中找，而在上市公司中无论怎样耗费精力，都不见得能够找到。
在某种程度上，可以把这种差异看作历史的产物。从传统上看，理事会在非营利组织中就是主要的管理者，或者努力争取做到这一点。事实上，因为非营利组织规模太庞大、结构太复杂，根本无法让每个月只见面三两个小时的外部兼职人员来参与管理，所以许多非营利组织只能转向求助于专业人员管理。美国红十字会也许是世界上最大的非政府机构，肯定也是结构最复杂的机构之一。它负责在全世界范围内实行灾难救济活动，管理着医院中的数千个血库、骨髓库和皮肤组织库，它还负责全美范围的心血管和呼吸系统急救培训，并在若干所学校中负责开设急救课程。但是，直到1950年，它才有了首位领取薪金的CEO，直到里根总统执政时期才出现了第一位职业化的CEO。
但是现在，不论职业化管理是否普及，在绝大多数非营利组织以及所有大型非营利组织中，职业化的CEO随处可见。通常来说，非营利组织的理事会不会像许多商业企业的董事会那样无所作为。不管非营利组织的CEO多么希望不劳而获、掌控理事会（相当一部分肯定会这样想），非营利组织的理事会都不要变成他们的“橡皮图章”。资金是产生这一差异的重要原因。上市公司的董事中很少有人是该公司的重要股东成员，而非营利组织的理事会成员往往为该机构捐助了大量款项，并且以后还会期望吸引来更多的捐款者。此外，非营利组织的理事会成员通常对于该组织的事业有一种个人忠诚感。只有对宗教或者教育有着特殊感情、给予深切关注的人，才会参加教堂的委员会或学校的理事会。此外，非营利组织的理事通常在成为理事成员之前已经以志愿者的身份为组织服务了许多年，因此对本组织有着深刻的了解，这与商业企业的外部董事形成了鲜明的对照。
恰恰是因为非营利组织的理事会成员对工作是如此负责，并表现得如此积极与活跃，所以他们与CEO的关系通常高度紧张，随时都有可能发生冲突。CEO抱怨理事会“多管闲事”“越权管理”，反过来，理事抱怨经理层“篡夺”了理事会的权力，认为CEO干涉他们的工作。这使越来越多的非营利组织认识到：理事会成员和CEO都不是“老板”，他们只是合作同事，工作目标相同，只是职责分工不同而已。而且，他们认为应当让CEO去界定各自的职责范围，包括理事会的职责以及他自身的职责。
理事会能够有效运作的关键，不在于讨论它的职能是什么，而在于如何去组织好完成它的工作。越来越多的非营利组织也正是这样做的，这其中有6家中等规模的文科院校、1家比较领先的神学院以及几家大规模的研究型医院和博物馆等。
有很多专家预言，大公司董事会管理职能的弱化不但不会加强公司的管理，反而会削弱管理，不利于公司的发展。这会减轻管理层对公司绩效及经营成果所承担的责任。实际上，大公司的董事会很少会根据事先确定的企业目标评估管理层的绩效。可以预计，董事会的弱化将使高级管理人员受到攻击时失去有效而可靠的支持。这些预测在最近的恶意收购狂潮中得到了充分的印证。
为了重新恢复管理层的管理能力，我们首先要做的是让董事会恢复其有效性，这应该被看作CEO的一项重要责任。现在我们已经开始采取行动了，大多数公司设立的审计委员会不再是虚职，而是有了真正的实权。许多公司（虽然到目前为止还没有什么大公司）设立了专门负责高级管理人员接任（succession）和能力开发的小型董事委员会，定期与高级管理人员会面，评定他们的绩效，商讨他们的计划。但是据我所知，到目前为止尚且没有一家公司制订了完整的董事会工作计划，并且对董事会的绩效进行有效的评估，也没有哪家公司像大型非营利组织那样去系统地、有组织地培训和提拔新的理事会成员。
提供有意义的成就感
过去，非营利组织的管理者常说：“因为我们不给志愿者支付报酬，所以我们不能向他们提出更多的要求。”现在，他们很可能会说：“恰恰是因为志愿者不要报酬，所以他们才必须从成就中获得更大的满足感，必须做出更大的贡献。”志愿者正在逐渐由出于善心的业余人员向训练有素的、不要报酬的专业化职员转变，这是非营利组织最有意义的发展变化，同时也对未来的商业界产生了非常深远的启示。
位于美国中西部的一个天主教教会在这方面可能走得最远，也做得最好。现在，它的牧师和修女数量还不到15年前的一半，但是，相关宗教活动范围却得到了极大的扩展，活动的程度也有了很大的发展。在有些方面，如帮助无家可归的人和吸毒者等，其发展程度超过了过去的两倍。教会现在仍然有很多传统的志愿者，如做插花工作的圣坛协会（Altar Guild）成员。但是，现在也有约2000名免费兼职员工经营天主教会的慈善事业、管理教会学校、组织年轻人的活动、发展大学中的纽曼社，甚至开办一些收容所等。
发生在弗吉尼亚州里士满市的第一浸礼会教堂（First Baptist Church）的发展是另一个类似的变革的例子，它是美国南部浸礼会中最大和最古老的教堂之一。作为一家典型的老式城区教堂，这家教堂多年来经营一直不景气。5年前，彼得·詹姆斯·弗莱明（Peter James Flamming）博士开始主持该教堂时，仍然很萧条。而发展到现在，该教堂重新拥有了4000名教众，除了完成全套的教堂内部事务之外，它同时还运作着12个教堂以外的项目。教堂只有9名全职领薪的职员，但是在4000名教友中，却有1000名在教堂免费供职，辛苦工作。
类似这样的发展绝不仅仅局限于宗教团体。美国心脏协会（American Heart Association）在美国各个城市中都设有分会，但是领薪的职员仅限于几个总部的员工，以及少数几个往返于各地协调解决问题的职员。志愿者管理着各个分会，他们全权负责社区健康教育和资金募集活动。
这些变革是对大众需求的回应，是顺应潮流的。由于美国已经有近一半的成年人成为志愿者，这个总数不大可能再有大幅增长了，而在资金总是短缺的状况下，非营利组织也不能再增加领薪的职员。如果它们希望扩展活动（因为需求仍然在增长），它们必须让志愿者的工作更有效率，让他们承担更多的工作和职责。不过，志愿者角色转变的最大推动力还是来自志愿者自身。
越来越多的受过教育的人士成为志愿者，从事管理或专业工作，他们中有一些是50多岁即将退休的人员，而更多的是出生于“婴儿潮”时期，年纪在35岁上下或40岁的人士。这些志愿者并不满足于只做帮助别人的工作。因为他们在实际工作中是知识工作者，所以他们希望在对社会有所贡献的同时（也就是志愿者工作），还是一个知识工作者的身份。如果非营利组织要吸引并招纳他们，就必须让他们在工作中充分发挥其能力，运用自身的知识，使其能够做出巨大的成就。
培训、培训，还是培训
现在，许多非营利组织都在有系统地招纳这类人才。经验丰富的志愿者被派去挑选新人——教堂或者犹太教会的新成员、为红十字会筹款的邻居，寻找那些具有领导天赋的人，并劝说他们接受并参与更具有挑战性的工作。然后，组织中的高级职员（全职领薪人员或者富有经验的志愿者）对新进入者进行面试，评估他们的能力并据此给他们安排合适的工作岗位。组织也会为新志愿者安排一个指导老师和一个主管，帮助他们了解业务、制定业绩目标。通常由两个不同的人分别担任这样的指导老师和主管人员，并且他们通常也是志愿者。
女童军大约有73万名志愿者，其中只有6000名领薪的雇员，他们的服务对象是350万女孩成员，这种工作和管理方法就符合上述方式。志愿者的起步工作通常是每星期用车送孩子参加一次聚会。然后，有经验的志愿者会带领她们参加其他工作——陪着女童军挨家挨户地卖小甜饼，协助幼童军负责人组织野营。通过这样一步一步的成长，选出地方性的志愿者理事会，直到最后选出女童军的管理机构——全国理事会。每一步（即便是第一步）都有必修性质的培训课程，这些课程通常由一位女志愿者来传授，而且每一步都有具体的绩效标准和绩效目标来衡量。
人们不禁要发出这样的疑问：这些不领薪酬的人到底想要什么呢？是什么让他们坚持在这里工作呢？答案是因为他们随时可以离开。他们首要的也是最重要的需求是：非营利组织要有一个明确的使命，这个明确的使命能够推动该组织的各项工作顺利开展。一家大型区域性银行的高级副总裁有两个年幼的孩子，这位副总裁刚刚被选为大自然保护协会当地分会的主席，这个协会主要寻找、赎买和管理濒临灭绝的生物。当我问她为什么愿意承担这样沉重的额外工作时，她回答：“我热爱我的工作，虽然银行也有其理念，但是它并不真正知道自己能做什么贡献，而在大自然保护协会却不同，我在这里工作，知道我们是为了什么而工作。”
对于这一新兴群体的第二项需求就是培训、培训，更多的培训。其实反过来看，激励和保持老员工最有效的办法就是充分认可他们自身的特长，对他们的努力予以认可，并鼓励他们去培训新成员。这样，此类知识工作者就需要被赋予一定的职权，他们要充分考虑，并设定自己的绩效目标。他们希望有人咨询自己，并且希望参与制定能够影响自身工作以及整个组织发展的决策。同时，他们也希望有更多的发展机会，即承担更多富有挑战性的任务和适应其绩效表现的更大责任。这就是许多优秀的非营利组织为志愿者建立职务晋升制度的原因。
支撑非营利组织的这些活动的是责任制度。当前，许多知识型志愿者坚持至少每年一次，将自己的绩效与预定目标进行对照评估。他们更希望组织能将绩效不佳者辞退，或者给他们委派更适合其能力的新任务，或者建议他们离开该组织。负责管理美国中西部教区志愿者的牧师说：“虽然这里比海军陆战队的新兵训练中心要差一些，但我们还是有400名在等待培训的候选人。”美国中西部有一家发展很快的大型艺术博物馆，要求志愿者（包括理事会成员、筹款人、讲解员以及新闻宣传人员）每年设定自己的工作目标，每年按照这些目标进行自我评估，如果连续两年达不到设定的目标就要辞职。在大学校园里，一家中等规模的犹太组织也是这样做的。
目前，这些专业的志愿者在数量上还只是一个小群体，但是，它是一个重要的群体——占整个志愿者队伍的1/10左右。这个群体的数量仍在不断地增长，更重要的是，它对非营利组织的影响越来越大。正像一家大教堂的牧师所说的（越来越多的非营利组织也这样认为）：“在这个教堂里没有外行，都是牧师，只不过少数人拿薪水，大多数人不要报酬而已。”
给企业界的一个警示
也许在当今美国社会最为重要的变化就是，从非营利组织的志愿者发展为领取薪水的专业人员这一转变。我们听过许多关于家庭与社区的退化和分裂以及道德、价值观沦丧的讲述。当然，我们应该密切关注这些，但是非营利组织却正在发动一场强有力的纠偏运动。它们正在塑造新的社区认同感，促使大家对公民权利、社会义务和价值观承担起新的责任。非营利组织对志愿者的认可和志愿者对非营利组织做出的贡献同等重要。实际上，它极有可能与非营利组织给社区提供的宗教、教育、福利等服务同等重要。
这种发展也给商业企业带来一个重要的启示。美国管理界面临的另一大挑战就是：如何管理知识工作者并提高其生产率。而非营利组织恰恰可以告诉我们应该怎样去做。要想做到这一点，我们要有明确的目标、周密的人员安排、持续的学习与培训、目标管理和自我控制，并根据相应的责任提出高标准要求，以及建立关于绩效和成果的责任制度。
然而，志愿者工作的转变同样也给美国商业界一个警示。在我授课的中高层管理者培训班中，有来自各个不同行业的学员，如银行业与保险公司、大型零售连锁店、航空公司与计算机公司、房地产开发公司以及许多其他行业。不过，他们大部分都在非营利组织做志愿者，包括某个教堂、母校的理事会、童子军负责人、基督教青年会（Young Men’s Christian Association，YMCA） [5] 、社区福利基金或当地交响乐团。当我问他们为什么要做志愿者工作时，大多数人的回答是一样的：我的本职工作不富有挑战性，体会不到足够的成就感，没有足够的责任感，也没有一定的使命感，它只是一种谋生的手段而已。
[1] 美国女童军是世界上最大的专门服务于女孩的组织。——译者注
[2] 救世军是一个国际救助和慈善组织，由卜威廉（William Booth）于1865年建立，1878年定名为救世军。——译者注
[3] 美国大自然保护协会成立于1951年，是总部设在华盛顿的非政府、非营利的国际生态环境保护组织。——译者注
[4] 健康维护组织（HMO）是同管理医疗保健一同诞生和发展起来的。特别是自1973年美国颁布了《健康维护组织法》以后，各州都建立了大量的HMO，到1995年已达到593个，参保的人数达5300万。——译者注
[5] 基督教青年会，1844年创立于英国伦敦，而后再逐渐扩展至世界各地。——译者注
