第14章　企业定位：孟山都

我们可以为任何事物定位：一个人、一种产品、一名政治家，甚至一家企业。

为什么要为企业定位呢？除了少数专门从事并购的大公司外，谁会购买企业？企业又为什么要推销自己？推销给谁？

买卖企业

事实上，企业的买进或者卖出每天都在不断上演，只是说法不同而已。

当新员工接受一份工作，就等于“买下”了雇主企业（企业举办招聘活动，其实就是在推销自己）。

你更愿意去哪里上班，通用电气还是斯克内克塔迪电器制造公司（Sche-nectady Electrical Works）？

美国大大小小的企业每年都在争夺顶尖名校的优秀毕业生。你觉得谁能够赢得那些精英分子的青睐？

没错，是在潜在雇员心智中占据最佳定位的企业，诸如通用电气、宝洁之类的。

人们购买股票其实就是在为企业现在和未来的定位买单。

至于愿意出多少价（6倍还是60倍的市盈率），则取决于企业在股民心智中的定位有多强。

如果你恰好是某家企业的高管，你若能为企业精准定位，就能为企业带来诸多优势。然而，为企业定位绝非易事。

再谈名字

名字是为企业定位时首先需要考虑的问题，而且至关重要。

你相信吗？如今，普尔曼（Pullman）汽车公司 ^[1] 在铁路车辆制造业已无足轻重。而灰狗（Greyhound）公司 ^[2] 的客运收入在总营业额中的占比也今非昔比。

灰狗花费数百万美元，想要告诉投资人“灰狗不仅仅是一家客运公司”。灰狗如今是什么呢？还是一家客运公司。就是这样，顾客心智难以改变，花再多钱也无济于事。

虽然普尔曼和灰狗这两家公司都发生了很大的变化，但是人们头脑中的看法几乎没变。名字将公司定格在了过去的声誉上。

两家公司都曾试图改变，尤其是灰狗，不惜花费数百万美元向金融界宣称自己“不仅仅是一家客运公司”。

但是，只要那些两侧带有瘦长型灰狗标志的客车还在州际高速公路上来回穿梭，该公司的广告宣传就是一个代价昂贵的错误。如果灰狗不只想成为一家客运公司，就必须起一个新名字，一个“不仅仅是一家客运公司”的名字。

即使有了合适的名字，企业的定位工作仍未完成。公司名字还应该在行业内占据一个概念。

占据一个概念

我们来看一下福特。众所周知，福特是一家汽车制造企业。但是，哪一种类型的车是福特汽车呢？

福特无法凭借某一类具体车型建立公司定位，因为它生产各式各样、大大小小的汽车，包括卡车（这种做法是否恰当，又另当别论）。

于是，福特的定位问题就归结为找出所有车型的共性。

最终，企业把“创新”确定为所有福特汽车的关键特性，并由此展开了“福特更具创意”的宣传活动。

后来，福特有了一个更好的想法，转而宣传“质量第一”，并延续至今。现在，谁在汽车业拥有“质量好”的定位？我们猜是奔驰。试图抢占他人定位的做法往往徒劳无益。

相对而言，福特做得还算不错。许多其他公司采取的宣传策略既乏味又老套。其中最常见的当属“以人作为出发点”的那些陈词滥调：

员工是我们最宝贵的资源。

墨西哥湾石油公司（Gulf Oil Corporation）的员工：迎接挑战。

格鲁曼公司（Grumman）：我们为自己生产的许多产品感到自豪，更为生产这些产品的员工感到骄傲。

难道不同公司的员工在素质上就真的没有差异吗？

当然有。但是，以更优秀的员工为基础建立定位，则完全是另外一回事儿。

姑且不论对错，公司规模越大、越成功，拥有的员工就越优秀；反之，公司规模越小、越不成功，就只能招到挑剩下的员工。

如果以上结论成立的话，那么，只要企业在潜在顾客心智中的产品阶梯上占据第一位，就可以肯定，潜在顾客同样会认为该企业拥有的员工也最优秀。

通用汽车推出了一系列公司宣传活动，然而，即使是最著名的那则广告：“通用汽车——卓越的标志”，也没能为公司带来什么好处。如果公司旗下的品牌[ 如土星、雪佛兰、庞蒂亚克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克和凯迪拉克] 体现不出公司名，那么任何对公司品牌的宣传活动通常都等于白费。

而如果企业并非首屈一指，却告诉潜在顾客自己的员工更出色，这种自相矛盾的说法往往对企业不利。

人们经常会反复提到的一个问题是：“如果你真那么聪明，怎么还没发财？”

如果福特确实拥有更好的创意，为什么不用这些创意在市场上赶超通用汽车，而是想通过广告来打动消费者呢？

如果克莱斯勒确实拥有更先进的工程技术，为什么不用于研发更好的汽车，然后在销量上打败福特和通用汽车呢？

这些问题与事实真相无关（福特可能的确更具创意，却仍然落后于通用），但是潜在顾客心智中会有上述困惑。

企业打出的广告要想获得成功，就必须回答这些问题。

此外，“公司规模越大，员工就越优秀”这种说法难道就真的牵强吗？

一方面，我们同情那些落后企业；另一方面，我们会把简历投给领先企业。

多元化并非解决之道

除了“人”，另一个最常见的企业定位的主题就是“多元化”。企业都想让人知道自己是一家品类齐全、品质一流的多元化生产商。

然而，多元化也并非是一个有效的企业定位。定位和多元化这两个概念其实南辕北辙、截然相反。

事实上，能够在潜在顾客心智中建立强大定位的是企业的代表性成就，而非宽泛的产品线。

通用电气以全球最大的电气制造商闻名，而不是一家生产工业、运输和化工产品以及家用电器的多元化企业。

尽管通用电气生产成千上万种消费品和工业用品，但其中成功的大多数是电气类产品，不成功的大多数是非电气类产品。电脑就是失败的典型例子。

通用汽车以全球最大的汽车制造商闻名，而不是一家生产工业和运输产品以及家用电器的多元化企业。

这里，我们讨论的是将“多元化”作为广告宣传的主题。然而，对企业而言，多元化在业务上也行不通。国际电话电报公司就是一个典型的例子，在挣扎了一段时间之后，最终拆分成三家独立的公司。《聚焦：决定你企业的未来》一书中对这一概念进行了更详尽的探讨。

IBM以全球最大的电脑制造商闻名，而不是生产各种办公设备的国际化企业。

企业或许可以通过多元化发展赚更多钱。但是，如果想要以多元化建立定位，则须三思而后行。

就连股票市场也一向不看好联合大企业，如国际电话电报公司、Gulf+Western联合公司等。我们来看一个典型的例子——Kaiser实业。这是一家拥有众多营运子公司的控股母公司，然而其市值一直低于其所有子公司的总价值。Kaiser实业分拆后，股东获得的每股收益为21美元，而每股股价只有12美元。

有时，企业认为自己在传播上已经足够聚焦，其实不然。定位概念一旦过于宽泛，便毫无意义。

哪家公司在自称“工作、教育和娱乐信息系统的集合开发商与供应商”呢？

你相信是贝灵巧（Bell＆Howell）吗？没错，就是它。

孟山都的定位

给企业下一个清晰、准确的定义是为企业定位的良好开端。但是，最佳的企业定位方案不仅仅是下一个定义，也就是说，不应只停留在字面上，而应付诸行动。又或者说，有时文字本身就意味着行动。

下面，我们以孟山都最近的企业定位为例展开讨论。

定位目标：使孟山都成为行业领导者和代言人（暂且不论是哪个行业）。

那么，如何才能成为领导者呢？

历史表明，一家企业之所以成为领导者，是因为它率先做了某些事情，而不是靠自封为领导者。

IBM第一个推出电脑，施乐第一个推出普通纸复印机，杜邦第一个推出尼龙。孟山都能够成为哪方面的第一呢？

像孟山都这样的企业有机会在以下三个领域建立领导地位。我们来依次看一下每种可能性。

1.产品领先

在产品领先方面，孟山都在行业内排第几呢？

根据最近一项针对年收入在1.5万美元及以上的大学毕业生进行的调研发现，孟山都虽然比不上通用汽车在汽车制造业的领导地位，但也不至于像美国汽车那么差，而是介于两者之间。

[请注意，以首字母缩写命名的富美实（FMC）排在末位。这种情况绝非罕见。]

事实上，孟山都、陶氏（Dow）和联合碳化物这三家公司几乎不相上下，并列第二，从统计学上来讲差别不大。

第一名是谁？当然是杜邦。

杜邦堪称化工行业里的IBM、施乐或者芝华士。

凭借特富龙（Teflon）、尼龙和涤纶等产品的成就，杜邦的地位坚不可摧。

如果想通过与杜邦正面交锋来建立产品领导地位，几乎毫无胜算。

更何况，很多公司的宣传也都在强调产品领先，包括联合碳化物、奥林、富美实等。

2.商界领先

现在，我们来看下第二条可能的路径——商界领先，这在当下主要意味着捍卫自由企业制度。

孟山都有可能成为自由企业制度的第一个倡导者吗？

显然不能。早在1976年，广告理事会（The Advertising Council）与美国商务部及劳工部就联合发起过一次大规模的传播活动，主题为“美国经济体系及企业角色解析”。

就连查尔斯·舒尔茨（Charles Schulz） ^[3] 也受邀以“花生漫画”来为这些传播文章配图。可见，这的确是一场大规模的传播运动。

自40多年前的沃纳–斯沃西运动（Warner&Swasey campaign）开始，许多公司也一直都致力于推动自由企业制度。

德事隆公司（Textron） ^[4] 就曾为此制作过一个专题电视节目，用以解释“德事隆的私营企业运作模式”。

德事隆的主席威廉·米勒（G.WilliamMiller），也就是后来的财政部部长，曾说过：“如今，随着人们对私营企业逐渐失去信心，商界有义务明确自由企业制度对社会的贡献。”

联合化学公司也发起过一次以“盈利是为了人民”为主题的平面媒体宣传活动。

面对自由企业宣传活动的这股旋风，《纽约时报》给予了负面评价：“不知所云的经济类广告”。

定位的一个基本原则是：避开人人都在谈论的内容，即避免赶潮流。若想取得领先，企业必须靠自己去开创新领域。

3.行业领先

还剩下最后一条路径——行业领先。孟山都有可能提升其在化工行业的领先地位吗？

在孟山都考虑为企业做宣传之初，有一点非常明确，那就是化工产品正饱受非议。公众每天都在接收来自报纸、杂志、广播和电视上有关化工产品的负面新闻。

这些新闻强烈而清晰地传递着一种观点：“化工产品致癌。”

一时之间，美国上下蔓延着一种对化工产品的非理性抵触情绪。全国广播公司（NBC）晚间新闻的一段评论（1976年9月4日）很具代表性：“人们几乎一致认为，如今发生重大化学事故的概率远远大于核事故。”

问题很严重。用一家颇有声望的舆论调查机构——扬克洛维奇–斯凯利–怀特公司（Yankelovich，Skelly and White）的话来说：“化工行业被认为是造成人类各种健康问题的罪魁祸首。”

生命的化学真相

孟山都决定为化工产品辩护，告诉公众化工产品的益处与风险。

这是孟山都公司关于“生命的化学真相”主题宣传活动的第一则广告。

“离开化学物质，生命本身无法存在”是孟山都宣传计划的主题。第一则广告的内容如下：

有人认为凡是“化学的”都是有害的，凡是“天然的”都是好的。然而，自然本身就是化学过程。

植物通过一种叫作光合作用的化学过程产生我们所需要的氧气。人们呼吸时，身体通过血液中的一种化学反应吸收这些氧气。

生命就是化学过程。像孟山都这样的公司，就是用化学品帮助人们提高生活质量。

化学品能够延长寿命。佝偻病曾经是一种常见的儿童疾病，直到牛奶等食物中添加了一种叫维生素D的化学品，该病的发病率才明显降低。

然而，无论何时、何地，没有一种化学品是绝对安全的，不管是天然的化学品也好，还是人工合成的也罢。真正的挑战在于如何正确使用化学品，从而创造更有意义的生活。

为什么是孟山都？这其实是一个行业问题，孟山都为什么要为之辩护呢？

答案要回到定位战略上。要想成为化工行业公认的领头羊，孟山都必须去做一个领导者应该做的事情，也就是为全行业说话。

如果等别人先做，孟山都就会失去建立领导地位的大好时机。

孟山都定位成功

在生活中，时机往往决定一切。就1976年的化工行业形势而言，经分析可知，当时的社会偏见已有所好转。其实无论孟山都出头与否，未来的舆论导向都可能比当时更有利于化工企业。

当然，一项关于“生命的化学真相”的宣传活动可能会加速这一转变，而孟山都自然也功不可没。

事实果然如此，情况确有好转。据一项调查显示，在短短两年内，公众对化工行业的支持率从36%上升到42%，增长显著（与此同时，公众对石油行业的支持率则从37%下降为22%。可见，行业内缺乏合理解释的涨价是行不通的）。

就连《纽约时报》也开始改变态度。有一篇题为“有用的致癌物”的关于糖精的社论是这样评价的：“绝对禁止某样东西的问题在于，没有留出空间来权衡利弊。”

对于孟山都之举的最高褒奖来自1979年《商业周刊》发表的一篇文章，题目叫作“净化了化工产品的形象”。

孟山都的第二则宣传广告列举了一个普通橘子所富含的数百种化学成分。

文中提道：“1977年，在孟山都的带领下，化工行业登上了形象塑造的舞台。该公司的董事长约翰·汉利（John W.Hanley）看到化学品每次都被当成祸端，觉得是时候做些什么了。那年，孟山都在形象塑造方面花费了450万美元，并且此后每年投入的费用都不低于这个数字。”

《商业周刊》也注意到了孟山都的领头作用，它在一篇文章中写道：“在孟山都的带头下，杜邦公司随后投入400万美元用于公司形象宣传。”

后来，孟山都的业务重心从化工产品转向了基因工程产品。事实证明，孟山都还是应该聚焦于化工行业。

为企业定位时，若能建立领导地位的认知，是非常有效的。无论是化工企业、银行还是汽车制造商，只要以此打动顾客，就会比竞争对手做得更好。

[1] 1867年成立，美国铁路客运列车的领先制造商。——译者注

[2] 1914年成立，北美最大的长途汽车客运公司之一。——译者注

[3] 美国著名漫画家，创作过史努比等经典漫画形象。——译者注

[4] 成立于1923年，早期并购大量企业，并以子公司的方式运作。——译者注