处理人岗不匹配的情况

你身边有多少人不适合做他们当前的工作？如果这种不匹配的情况很严重，人们通常会感到心里不踏实，却不知道要为此做些什么？于是，他开始抱怨并影响到周边的人。那些优秀的领导者能够及时发现这种不匹配，从而采取行动。

快速有效地处理不匹配的情况可以使公司很快在执行上获得优势。然而，这往往是很多公司领导者，包括很多我所熟知的卓越CEO无法做到的。我问他们多年来在处理人事问题方面所犯的最大错误是什么，最常见的答复就是让一个不适合的下属在一个岗位上“待得太久”。

简而言之

我和霍尼韦尔退休的CEO拉里·博西迪（Larry Bossidy）合写了一本畅销书《执行：如何完成任务的学问》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）。这里我不想重复那本书里提到的内容，但我想给你一个实现高效工作的快速入门方法。

（1）明确你想要达到的目标。

（2）把目标分成若干个阶段（“我们将在一周内完成；在一个月内”）和里程碑（“我们知道，当我们做X的时候，我们已经成功了一半”）。

（3）如果遇到障碍，寻求帮助。

（4）不断监控和跟进进展并坚持到底。

最后一件事可能是最难做到的。聪明人讨厌全程跟进。一方面，他们认为这是微观管理。另一方面，他们认为检查下属的工作对于他们而言是一种侮辱。

但是，你必须全程跟进、坚持到底，确保你所说的是明确的，而且正在取得进展。

随着英特尔越来越大，有些人无法适应新的职位要求，管理层需要采取适当的行动。可能这个人更适合在公司的其他岗位工作，也可能英特尔已经不再是适合他发展的最佳公司。在快速发展的公司中，肯定会存在一些人事方面的变动。如果公司的管理层忽略了这些人岗不匹配的问题，我们就可能连听说英特尔的机会都没有了。

为什么领导者常常不敢面对这些不匹配的情况呢？他们是想避免冲突。我看到了很多次人们如何反复准备着去谈话，可到了要解决问题的那一天，他们退缩了。这可以理解，但是是错误的。

避免了冲突却伤害了公司，更伤害了那些人岗不匹配的人。人们经常因为工作环境而抱怨。有时候这是真的，但更多的是其才能与岗位需求的不匹配造成的。

当一个不快乐（不合适）的员工被要求离开公司的时候，这个人的第一反应往往是震惊和难过。但是当他在其他公司找到能够施展自己才华的位置时，他的能量会获得重生。这激发了他的潜能，帮助他获得更大的发展。

我认识一个人，让我们称他为保罗。他刚开始时是一家年销售收入50亿美元的跨国公司的销售员，很快，他就展现出了自己的管理才能。他获得了升迁，飞黄腾达。他真诚地关心同事，并且能够激发和拓展他们的才能。因为他的成功，他担任了一个国家的业务主管而不只是销售主管。他同样表现极为出色，后来，由于再次出色地完成任务，他晋升为欧洲地区的主管。

他的持续成功引起了CEO的关注。一段时间之后，CEO向他提出了一个新要求。一个关键业务部门在通过兼并收购实现快速增长之后开始滑坡，负责兼并收购的领导者不能够成功地开展业务，亏损状况得不到改善，因此，该主管被撤换。CEO要求保罗去接管这个业务部门。虽然对这个业务部门所在的行业一无所知，但保罗还是接受了这一挑战。新工作显然是一个机会，可以证明保罗是否有能力在未来某一天管理整个公司。

保罗从一开始就全力以赴，但也不得不为此而苦苦挣扎。这个部门需要一个懂财务的人，但保罗是市场和销售方面的专家。6个月后，保罗感到十分沮丧。当他发现自己的努力见效不大时，他提出要更换一些人和聘请一些顾问，毕竟，他不是一个懦弱的人。

同时，保罗的工作未见成效也引起了CEO的关注。最终，保罗成为CEO的前景变得渺茫，他的能量消耗殆尽了。保罗感觉到自己的职业存在危机，于是他辞掉工作，当上了另外一家在线商务公司的CEO。这项新的工作属于他所熟悉的行业，可以把他的才能尽情施展出来。这项工作很适合他，他找回了自信和能量。不久之后，他告诉我，他觉得身心获得了“自由”，因为他找到了适合他的工作。

另一家销售收入达230亿美元的公司高管是一个非常特立独行的人。他做决策很快，并且总是全力支持下属的工作，下属都很敬重他。但是，他的同事和上司觉得他很无礼。他总觉得自己理应取代上司成为CEO。每个人都清楚，他很有能力，但还没到那个份儿上。当他的想法遭受打击的时候，他的上司和同事对他的言行愈加感到厌恶。

后来，一家猎头公司邀请他去一家创业公司担当CEO。在那里，他的天赋和内驱力都很适合这份工作。在3年之内，他就使新公司的市场价值超过了他所离开的公司。他是一个具备鲜明个性的CEO。