第4章　心智中的小阶梯

为了更好地了解信息传递的难度，让我们深入研究下传播的终极目的地——人的心智。

心智就像电脑的内存条一样，为选择存储的每一个单位的信息都设置了一个空位。在运作上，心智和电脑很像。

然而，有一个重要的不同点，那就是电脑会接受你所输入的一切信息，而心智不会。事实上，恰恰相反。

我们对心智的研究越深入，就越会发现心智与电脑存储器之间有更多的相似性。要想使一个新品牌进入心智，就得删除或重新定位已经占领品类的老品牌。电脑的运行方式也完全相同。

针对现在的海量传播，心智有一套防御机制：它会拒绝那些“运算”不了的信息，而只接受与心智现状相符的新信息，并过滤掉其他一切信息。

见你所想见

试想下，任意拿出两张抽象画，一张签上“施瓦茨”（Schwartz），另一张签上“毕加索”（Picasso），然后征询别人的意见。你看到的是你想看到的。

又或者，请两位观点相左的人（比如，一位民主党人和一位共和党人）阅读一篇话题有争议的文章，然后询问这篇文章是否改变了他们各自的看法。

你会发现，民主党人从文章中找出了支持某种观点的事实，而共和党人则从同一篇文章中找出了支持相反观点的事实。他们的心智几乎没有发生任何改变，事实上，你看到的是你想看到的。

假如把一瓶嘉露 ^[1] 倒进一个原来装有法国勃艮第50年陈酿葡萄酒的空瓶里，然后缓缓倒入朋友面前的酒杯中，请他品尝。

你尝到的是你想尝到的。

在香槟盲测会上，加利福尼亚的品牌往往胜过法国品牌。但是，如果贴上标签，则不可能发生这种事。

“你尝到的是你想尝到的。”在我们写下这句话13年后，可口可乐公司推出了“新可乐”（New Coke），结果造成了一场重大的营销灾难。该公司的调研表明试图“改进”正宗货的口味有多愚蠢。在盲测时，喜欢“新可乐”的人与喜欢原配方的人的比例几乎是3:1。但是，当他们看到标签时，情况发生了逆转，喜欢原配方（即现在的“经典可口可乐”）的人是喜欢“新可乐”的人的4倍多。

你尝到的是你想尝到的。

否则，广告就根本没有存在的必要了。假如普通消费者都很理性而非感性的话，就不会有广告了，至少不会像我们今天所知道的那样。

任何广告的首要目标都是提高人们的期望，也就是营造一种幻觉，使消费者相信该产品或服务能够带来他们所期望的奇迹，而且立竿见影。

然而，若建立的期望是相反的，产品就会陷入困境。加布林格啤酒的上市广告就给人这种感觉：因为是减肥产品，所以口味一定不怎么样。

毫无疑问，广告生效了！人们尝过这种啤酒之后，很容易就相信它的口味不好。你尝到的是你想尝到的。

心智容量有限

人类的心智不仅排斥与以往知识或经验不相符的信息，而且也没有足够的知识或经验来处理这些信息。

在我们这个传播过度的社会中，心智就像一个容量完全不足的容器。

根据哈佛大学心理学家乔治·米勒（George A.Miller）博士的研究，普通人的心智不能同时处理七个以上单位的信息。这也是为什么必须牢记的事项通常只有七个，比如七位电话号码、七大世界奇迹、七张牌梭哈以及白雪公主与七个小矮人等。

“魔力数字七”是米勒博士刊登在《心理学报》1956 年3 月刊上的文章的标题。文中列举了一些与“七”有关的常见事例，如七个音阶和一周七天等。

询问某人某一品类的所有品牌名称，很少有人能说出七个以上，即便是人们非常感兴趣的品类。至于兴趣度低的品类，一般消费者通常只能说出一两个品牌而已。

试着说说《圣经》里的“十诫”，要是觉得太难的话，那就说说癌症的七种危险信号，或者《圣经·启示录》中的四位骑士 ^[2] 。

一份报纸上的调查显示，80%的美国人说不出美国总统内阁成员中任何一位的名字。一位24岁的音乐家说：“我甚至连副总统的名字都不知道。”

如果我们的心智容量小到连这些问题都无法应对，那又怎么记得住那些像兔子一样大量繁殖的品牌名称呢？

30年前，6家大型烟草公司向美国烟民销售的香烟品牌只有17种，如今则有176种。

目前已有超过1000万个网站、25万个软件名称和近400万个书籍名称。每年还要增加7.7万个新书名（本书至少还是个旧书名）。

“型号热”席卷了各个行业，从汽车到啤酒再到照相机的变焦镜头，无所不包。底特律目前销售的汽车有近300种不同的型号，样式和尺寸之多，令人眼花缭乱，如翼虎（Maverick）、蒙那卡（Monarch）、蒙特哥（Montego）、蒙扎（Monza）等。这里的Monza是雪佛兰的车型，还是水星 ^[3] 的车型？消费者糊涂了。

为了应付这种复杂的局面，人们学会了把一切简化。

作为美国唯一一个只有单一型号的汽车品牌，Saturn取得了巨大的成功。有好几年，Saturn汽车经销商的平均销量超过了任何其他汽车品牌的经销商。那么，接下来他们做了什么？你猜猜看。他们推出了一个更大的型号—“L”系列，即“来自Saturn的下一个大家伙”。

当被问及子女的学习情况时，人们通常不会提及词汇量多少、阅读理解或者算术能力怎样等，而一般会回答：“现在上初中了”。

人们通常更容易记住定位概念，而不是名字。一个脑部受损的人可能可以辨认并称他的大女儿为“大女儿”，虽然他可能无法想起大女儿的名字。

这种对人、物、品牌的排序，不仅方便管理，而且对于应付生活的复杂性也是绝对有必要的。

产品阶梯

为了应对产品暴增，人们学会了在心智中给产品和品牌排序。

最直观的方法就是想象心智中有一个个阶梯，每个阶梯代表一个产品品类，阶梯上的每一层都有一个品牌名字。

对于每一类产品，潜在顾客的心智中差不多都有一个这样的梯子：市场领导者在最顶层，第二名在第二层，第三名则在第三层。梯子的层数各异，三层最为常见，七层可能是最多的了（七定律）。

有些梯子有很多层（七层算很多了），其余的梯子只有两三层，甚至是空的。

一个竞争者如果想要增加市场份额，必须要么挤掉产品阶梯上位于它上面的品牌（通常，这是不可能完成的一项任务），要么想办法把自己的品牌同其他公司品牌的定位关联起来。

然而，太多公司在规划营销和广告活动时，都对竞争对手的定位视若无睹。它们就好像在真空中做广告，而且一旦发现自己的信息传播无效就会感到失望。

如果心智阶梯上排在上面的品牌地位稳固，在没有采取定位战略的情况下，排在下面的品牌要想在阶梯上往上移是极为困难的。

广告主如果想要推出一个新品类，就必须在心智中带出一个新阶梯。这也很困难，尤其当这个新品类没有针对老品类加以定位时。心智没有空间接受不同的新事物，除非与旧事物有所关联。

有一类产品的阶梯没有层级——棺材。人们根本不想记住任何棺材品牌名，尽管市场上有一个领导品牌——贝茨维尔（Batesville）。

所以，如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们是什么有用。

例如，第一辆汽车被称为“不用马拉”的车，这一名称便于普通大众针对当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。

像“场外”赛马赌博、“无铅”汽油、“无内胎”轮胎这些名称都是新概念针对老概念定位的绝佳例子。

“针对性”定位

在如今的市场上，竞争者的定位和你自己的定位同等重要，有时甚至更重要。定位时代早期的成功案例就是安飞士那则著名的广告。

作为“针对性”定位的经典案例，安飞士广告将在营销史上流芳百世。安飞士针对市场领导者建立了自己的定位。

“安飞士在租车行业只是第二，那为什么还找我们？因为我们工作更努力。”

这是典型潜在顾客心智中关于租车的阶梯。即使选择安飞士或全美租车公司（National Car Rental）的顾客，心智中的阶梯通常也是一样的。人们选择安飞士租车，不是因为该公司在心智里的租车阶梯上排第一，而是已经承认了它不是领导者。“为什么还选我们？因为我们工作更努力。”

安飞士连续亏损了13年，但自从它承认自己第二以来，就开始盈利了。

第一年，安飞士赚了120万美元；第二年，赚了260万美元；第三年，赚了500万美元。然后，这家公司被卖给了国际电话电报公司（ITT）。

安飞士的收益之所以能够有实质性的提高，是因为它承认了赫兹的定位，并且没有与之正面冲突。

为了进一步了解安飞士成功的原因，让我们深入潜在顾客的心智，并想象一下我们能够看到一个标有“租车”的产品阶梯。

该产品阶梯的每一层上都有一个品牌名称：顶层是赫兹，第二层是安飞士，第三层是全美租车公司。

另外，赫兹通过提醒顾客自己是第一而获得了良好的发展。“赫兹的体验，别人做不到”（There’s Hertz and there’s not exactly）。

许多营销人员都误解了安飞士的故事，他们认为该公司之所以成功是因为工作更努力。

这样理解完全不对。安飞士的成功，是因为它关联了赫兹[如果更努力是成功秘诀的话，哈罗德·史塔生（Harold Stassen）早就做过好几任总统了]。

用一个例子可以说明比较性广告被广告界接受是多么不容易。《时代》杂志起初拒绝使用“因为我们工作更努力”这句话，认为对赫兹的挑衅太大。其他杂志也同样这么认为。

就在《定位》出版后不久，联邦贸易委员会邀请我们去华盛顿，对他们即将颁布的关于禁止使用“没有参照对象的比较”的法规发表意见。根据拟定的法规，你不能说“因为我们工作更努力”，而只能说你比“谁”工作更努力。我们指出，安飞士广告词的巧妙之处就在于，读者会联想到“（比赫兹）更努力”。最好的广告标题总是言犹未尽，它能让读者主动说出某个词或短语以使意思更完整，正是这一点使广告“引人入胜”。

广告公司的客户经理慌了，同意改为“我们努力得要命”（We try damned hard。这句脏话也许没有比较性用语那么具有攻击性）。

直到那个广告被取消后，《时代》杂志才改变主意，同意使用最初版本（那位客户经理已经被炒鱿鱼了）。

“针对性”定位是一种经典的定位方法。如果一家公司不是第一，那它一定要抢先占据第二的位置。这可不是一项轻松的任务。

但是，这并非不可能。安飞士在租车业做到的，汉堡王和霍尼韦尔分别在快餐业和电脑业也同样做到了。

霍尼韦尔公司已经退出电脑业了。现在，惠普是第二大电脑公司（但是没人知道这一点，这是惠普的错）。

“非可乐”定位

另一个经典的定位战略是搭上别人的梯子，就像七喜公司那样。你只有在了解到“可口可乐”和“百事可乐”在消费者心智中占据的巨大份额之后，才能体会到定位概念的高明之处。在美国，可乐占软饮料消费的2/3。

通过将产品和潜在顾客心智中已有的认知联系起来，“非可乐”的定位使“七喜”成为可乐饮料的一种替代品（设想一下可乐品类的阶梯：第一层，可口可乐；第二层，百事可乐；第三层，七喜）。

在非可乐的定位下，七喜的销量突飞猛进。自从1968年非可乐的宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8770万美元增加到1.9亿多美元。如今，七喜成了全球销量第三的软饮料品牌。

还有一个例子能证明这种定位方法的普适性。麦考密克通信公司（McCormick Communications）买下了WLKW音乐电台[这家位于罗得岛州（Rhode Island）普罗维登斯市（Providence）的电台乏善可陈]，并把它做成了当地第一大音乐电台。他们对这家电台设计的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐电台。

七喜是双线作战，一条战线是可乐类饮料，另一条战线是雪碧（Sprite）。七喜“非可乐”的广告运动非常出色，但是它最终输掉了和雪碧的战役，后者如今是柠檬–青柠类饮料的领导品牌。七喜犯了很多错误，包括广告内容前后不一、品牌延伸（还记得金七喜吧）以及在非可乐广告运动中忽略了一件显而易见的事情：除了要告诉软饮料消费者七喜不是什么之外，还应该说明七喜是什么。

要想找到一个独特的定位，你就必须摒弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要从自身或产品中寻找定位概念。

错，你必须在潜在顾客的心智中寻找。

在七喜饮料罐里，你是找不到“非可乐”定位的，你只有在可乐消费者的心智中才能找到。

“忘记成功之道”的陷阱

成功定位最重要的是始终如一，需要数十年如一日的坚持。然而，当一家公司成功实施定位后，它往往会掉进我们所说的“忘记成功之道”（FWMTS）的陷阱里：

“忘记成功之道”（Forgot what made them su-ccessful，F.W.M.T.S.）。

被卖给ITT公司后不久，安飞士认为自己再也不能满足于第二名了。于是，它打出广告：“安飞士要当第一。”

那是在宣传你的愿望。在心理学上，这是错的；从战略角度看，这也是错的。

除非能找到赫兹的弱点并加以利用，否则安飞士注定当不了第一。

此外，原先的广告不仅把潜在顾客心智中排在产品阶梯上第二名的安飞士同第一名的赫兹联系起来，而且还充分利用了人们对弱者与生俱来的同情心。

潜在顾客看到这样的广告时会想：“不，你才不是（第一）呢。

新广告纯粹是老套的自吹自擂而已。

要诚实。在过去20年里，安飞士进行过很多不同形式的广告宣传，如“奇才安飞士”以及“你用不着跑遍整个机场”。

但是，当有人提起安飞士时，你脑子里冒出来的主要印象是什么？

当然是“安飞士只是第二”。然而，在过去的几年里，安飞士一直忽视了它在人们心智中留下的概念只有这一个。如果有一天它的营销额被全美租车公司超过了，它才会意识到已经失去的第二名的价值。

如今，如果你想成功，就不能忽视竞争对手的定位，也不能偏离自己的定位。要记住琼·狄迪恩（Joan Didion） ^[4] 的不朽名言：“实事求是”。

另一个落入“忘记成功之道”陷阱的广告主是七喜。通过“非可乐”的宣传，七喜被成功定位为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告是“美国改喝七喜”。

这则广告是近年来七喜传播主题缺乏一致性的典型例子。七喜现在的市场份额是领导者雪碧的一半（美国显然没有改喝七喜）。

美国没有发生这样的事。七喜也只是在宣传自己的愿望。这和“安飞士要当第一”的宣传在思路上没有什么差异，而且也不会有效。

[1] Gallo，美国著名葡萄酒品牌。——译者注

[2] 《 圣经·启示录》中记载，世界毁灭之时，将有骑着红、绿、黑、白四匹马的骑士，带给人类战争、饥荒、瘟疫和死亡。——译者注

[3] 福特汽车的中档品牌。——译者注

[4] 琼·狄迪恩（Joan Didion），美国当代文学主义作家，20世纪60年代步入文坛，代表作有《顺其自然》《奇思年代》等。——译者注