第7章　从集团高管到首席执行官

第六个领导力发展阶段既伴随着广泛的社会认可和荣誉，也面临着巨大的失败风险。当首席执行官获得任命后，《华尔街日报》将报道这些消息，朋友和同事将为他们喝彩，他们的日程表将很快排得满满的。然而，没过几年，许多首席执行官就已经销声匿迹或者逐渐淡出，近些年来这种状况令人难以置信地加速了。实际上，许多失败的首席执行官都是出色的战略家和富有远见的领导者。然而，他们缺乏作为首席执行官所必需的领导技能、时间管理能力和工作理念。

成功的首席执行官，既展现出对人事的准确判断，又使得公司具有强大的执行力。虽然战略能力、远见卓识和其他一些能力非常重要，但如果首席执行官不能够让组织完成既定目标，或者缺乏把合适的人放到合适岗位的领导技能，那么前面几种能力就都没有意义了。

什么使得首席执行官的转型如此困难，其原因在于首席执行官管理的是整个企业，而不是一个业务部门。首席执行官需要对内外的多个群体负责——董事会、华尔街分析师、投资人、合作伙伴、员工、股东、直接下属、社区等。与公司的其他领导人不同，首席执行官的一言一行受到所有这些群体的密切关注。

首席执行官不容出错。在今天这个时代，犯错误的代价对于大多数首席执行官来说实在太大了。首席执行官如果有三四个季度的盈利目标没有实现，他将付出巨大的代价。对于有些人，特别是那些在他们的职业生涯中没有经历过失败的领导者，这种遭遇将给他们带来沉重的打击。

我们注意到，领导者成为首席执行官的速度比过去快得多，他们跳过了一些发展阶段，没有获得必要、充分的历练，缺少担任首席执行官必要的素质。因此，当面临新问题或者不确定的形势时，他们就会缺乏准确的判断力。

年龄与经验并没有必然的联系。杰克·韦尔奇担任通用电气首席执行官时，只有45岁。为了胜任首席执行官一职，他经历了各个领导力发展阶段的严格考验，并获得了丰富的经验。约翰·里德40岁出头就担任花旗银行的首席执行官，他几乎没有在银行工作的经历。尽管道路并不平坦，他们还是担任首席执行官一职长达20余年，因为他们是持续的学习者。

现在，我们看到越来越多的45岁左右担任首席执行官的领导者。尤其是在知识型行业，领导者以史无前例的速度擢升到高层。这样，他们必须很快从一个领导力阶段跃升到更高的领导力阶段。“dot.com”公司也不例外，聪明的24岁的年轻人就可以创办公司，吸引优秀人才，大谈股票上市计划，满足华尔街对公司成长的期望，但因缺乏各个层级的领导力历练，难以带领公司实现目标。如果缺乏足够的培训和历练就担任首席执行官，无论对公司还是个人来讲，都是在冒险。此外，一些事业部总经理没有担任过集团高管，而直接被任命为首席执行官。集团高管是迈向首席执行官的一个过渡阶段，可以帮助他在情感和能力上更好地做准备。

如你所知，即使是最成功、最有才华的集团高管，担任首席执行官也是一项严峻的挑战。以下我们探讨首席执行官面临的五个重要的领导力挑战。