首席执行官

显然，如果一家企业各个领导层级的业绩都非常良好，首席执行官也会从中获益许多。任何能够避免陷入人才争夺战，“发展自己的人才”的企业都将享受到梯队模型的最终益处，负责推行这种新的领导方式的首席执行官将会得到股东们的嘉奖。领导力方面的优势也是股价上涨的根本驱动因素。

领导梯队模型还可以作为企业领导的风险管理工具，很多首席执行官都清楚新产品、新服务所带来的风险，而且大多数首席执行官都在投入新产品之前就进行了适当的准备工作，例如市场研究、质量检查、实验品测试等。这些活动有助于管理风险。奇怪的是，企业在做出重大的人员选择决策时却不会运用同样严格的风险管理方法。部分原因是企业不十分了解自己的员工，以至于在提升某位员工时并不清楚相关的风险。他们没有意识到这位获得晋升的员工需要新的技能、时间管理能力和工作理念，而且，如果他缺乏这些素质或者不愿意开发这些素质时，将会产生很大的风险。

比如，企业要将一位职能主管提升为事业部总经理。要实现从职能经理到事业部总经理的转变有很多困难，其中一个难题就是学习如何将职能计划和行动结合起来，以一个统一协调的业务团队来工作。为了有效地完成这一整合，事业部总经理必须重视所有的职能。要想管理这个领导发展阶段的风险，首席执行官就应该向高层管理者询问以下问题：

·关于新的事业部总经理，事业部副总经理从他们的感受中怎么看？

·他负责的从概念到用户的新产品开发工作做得怎么样？

·他的业务规划是否正确地反映了每一个职能部门的贡献能力？

·我们有什么实例来证明他是否恰当地完成所在领导层级的工作？

基于以上问题的答案，首席执行官可以制订一个计划以解决这一层级的员工所遇到的（或可能遇到的）任何显性问题，从而管理其中的风险。领导梯队模型为首席执行官提供了一种工具，它要求高层管理者对事业部总经理的领导力发展负责。如果高层管理者不能回答这些与领导技能、时间管理能力以及工作理念相关的问题，表明他们没有培养事业部总经理——这是高层领导者的一项关键要求，企业将面临极大的风险。因此，风险存在于高层管理者层级而不是事业部总经理层级。不管怎样，领导梯队模型都能确定真正的风险在哪里。

领导梯队模型的另一个益处是职能部门的绩效将能够大大改善。一个企业的盈亏取决于职能人员是否很好地完成了自己的工作。但是在很多情况下，职能部门的运转有很多问题，原因是在所有的领导层级上都不需要对职能方面的运行状况负有足够的责任。领导梯队模型则向每一个领导层级传达需要完成哪些工作以及如何完成这些工作，这就保证了各领导层级担负起上述责任。表14-1是不同领导层级在职能方面的责任要求，可以作为指南。

表　14-1