最好的CEO在做什么

卓越的首席执行官会运用他们的商业智慧来检验他们优先考虑事项的逻辑，以及他们所选择的商业道路。当他们考虑公司的未来时，会重新审视基本要素，思考公司的盈利情况，这些要素包括客户、现金净流入、投资收益和收入增长。对基本要素的关注有助于他们发现任何缺陷，给他们信心，让他们相信自己正在朝着正确的方向前进。

这些还帮助他们发现赚钱的机会，利用现有的资源，并将其以不同的方式组合，以满足客户的需求。

以史蒂夫·乔布斯为例。回想一下个人电脑的发明，其关键组成部分（显示器、磁盘驱动器、鼠标、键盘、微处理器、软件和打印机）在20世纪70年代中期就已经有了，虽然种子都已播下，然而，当苹果在1976年推出首款电脑时，却让王安电脑和Digital Equipment等办公自动化巨头措手不及。

乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克拥有的才能，使他们看到了利用一种能够给人们带来独立和自由的机器来赚钱的商机。没有任何风险投资，苹果公司第1个月就赚了钱，10年内的销售收入达到10亿美元。如今，营收更是超过了2000亿美元，公司的净利润率平均为20%。

把复杂性简化一下。CEO需要考虑内部和外部因素，对于每一个变量（比如外汇、利率、政府监管和市场趋势）既要考虑目前的状况，也要对未来进行预测。看看全局，看看变量是怎么整合在一起的。假设你所希望的都能够实现，再考虑在这种情况下赚钱的基本原理是如何相互作用的。

假如你是一个管理四条产品线（洗涤用肥皂、餐具清洁剂、牙膏和家用清洁剂）的市场经理。你真的知道哪条产品线赚钱吗？哪条产品线赚钱最多？哪条产品线赚钱最少？哪条产品线在消耗现金？哪条产品线会增加现金？哪条产品线的市场波动最大？需求是否会波动，或者是否会受到激烈竞争和/或大规模折扣的影响？

你应该知道这些事情，就像街头小贩知道他的苹果和橘子的利润率？知道哪个卖得最多？这样你才可以准备好随时应对变化的市场条件。（当然，更好的办法是提前做出预测。）

如果你是一个工程师，负责设计一款新产品，这款新产品如何才能帮助公司赚钱呢？新产品能够满足客户需求并获得较高的利润吗？新产品具有客户需要的特征吗？新产品能比竞争对手更好地满足客户需要吗？新产品的生产是否需要新设备，是否会消耗更多现金？

如果新产品可以使用现有设备，就能够节约现金；如果新产品使用的投资能够产生更多的销售收入，就会有更多的回报。一个工程师可以通过思考这些问题来提高对商业实质的理解。

如果你是一名销售人员，每天向大客户销售产品，但是，客户很擅长砍价，他们希望打折多一点，付款周期长一点（比如90天，而不是一般的45天）。请试着运用你的商业智慧想想怎样在不用做出较大让步的情况下为他们创造价值。例如，像沃尔玛这样的客户，你就可以想办法提高产品的周转速度。产品销售越快，沃尔玛越快收回它的投资。如果你可以创造更快的周转速度，让沃尔玛从中获益，就不需要再提供额外的折扣了。这就是街头小贩的商业智慧，你正在使用街头小贩的商业智慧。

公司里的每个人都应该上一周的商业基础课，这样他们就能了解公司是如何赚钱的。

机遇来自你工作中面对的复杂性和波动性。运用商业智慧解决问题，就能够使你更有勇气去面对复杂性。许多公司领导者犹豫畏缩，是因为他们不堪重负，或者优柔寡断。有些领导者无法将工作排出优先次序，或者工作没有重点。如果CEO不能设定优先事项，也无法持续改变自己的思维模式，或者无法就自己的决策进行清晰有效的沟通，整个公司就将失去活力。

另一方面，如果领导者能够设定优先事项，并将其清晰有效地传达给他人，其他人就能更加明确应该如何去做。如果领导者选择了正确的优先事项，公司就会兴旺发达。

在有些情况下，CEO能够通过兼并收购、编织故事来说服华尔街证券分析师，从而获得暂时的成功，这些CEO被称作交易商。他们只是在将资产进行排列组合。

我经常听到一些董事这样说：“没错，他很了解华尔街的胃口，但是他真的能将这么大额的收购做好吗？能实现更高的增长和收益吗？”在许多情况下，关注兼并收购的人被专注于业务基础并遵循选择三个优先事项原则的领导所取代。

一位美国的制药公司CEO就是这样的例子。华尔街曾经盛赞他策划的对一家欧洲医药公司的成功收购，两家公司优势互补，兼并之后成为该行业全球市场的领导者。投资者对此十分高兴。但是没过多久，投资者就意识到，交易是一码事，商业智慧则是另一码事。这位CEO并没有为新公司设定明确的优先事项，所以合并后的公司中一些重复的活动和功能没有能尽快被消除，两家公司并没有产生真正的协同效应。人们所期望的好处（更高的销售额、更好的盈利能力以及降低的成本）都没有出现。董事会要求首席执行官辞职，以支持一位专注于赚钱的关键优先事项的领导者。

类似的情况层出不穷。