三条高级版建议

上面四条只是防范“第二天”陷阱的初级版，做到了也只能算是刚入门。那么，什么是高级版建议呢？贝佐斯在致股东的信里没说。认真研究贝佐斯的言行，我们认为，高级版建议有三条：

·消灭骄傲自满。

·消灭官僚主义。

·重新定义负责。

消灭骄傲自满：提高标准，倒逼进步

永不满足是贝佐斯热爱客户的原因；永不满足，也是他对自己的要求。正是这样神圣的永不满足，驱动着他坚持不懈地永远向前。

无论做什么，贝佐斯都要做到：人无我有，人有我优。他心目中的“优”，绝不是似有还无的微弱优势，而是远远超出当前水平的显著优势 。他心目中的“成功”，不仅要赢，还要赢得漂亮，赢得让自己觉得骄傲自豪。

贝佐斯对持续提升的不懈努力，是发自内心的永不满足，是深深印刻在骨子里的坚定追求。这种追求是他对自己的要求，也是对亚马逊的要求。

亚马逊前高管罗斯曼说：“贝佐斯最痛恨、最害怕的就是骄傲自满 。”贝佐斯最担心的是，随着公司的发展壮大，大家会被成功冲昏头脑，骄傲自满之情会滋生蔓延，亚马逊会在一片赞歌中“迷失了创业的初心，丧失了冒险的勇气，丢失了对极高标准的不懈坚持”。贝佐斯警告说，如果不严加防范，亚马逊就会落入“第二天”的陷阱，就会江河日下，最终走向灭亡。

如何消灭骄傲自满呢？亚马逊的方式，就是不断提高要求，倒逼组织进步 。

这貌似没什么技术含量啊，这个道理谁不知道，但亚马逊令人肃然起敬的不是知道我们所不知道的武功秘籍，而是他们把我们都知道的基本方法真正付诸实践，不仅做了，而且做到了极致，做到了整个组织无死角。

在亚马逊，每年做年度规划时，都必须制订提升计划 。比如，做同样的事，怎样可以更高效；再如，为了更好地服务客户，给客户惊喜，还有哪些创新创意。这样的要求，不仅适用于高管，也适用于普通员工。

在模块2人才招募中我们已经介绍过，亚马逊在招聘过程中有个特殊的角色——“把关人 ”。其英文原文就是Bar Raiser，直译过来就是提高标准的人。顾名思义，把关人的重要职责之一，就是不断提高亚马逊的人才标准，确保整体人才水平的持续提升。

在没有竞争压力时也主动降价 是亚马逊独特的倒逼机制之一。贝佐斯在2015年致股东的信中谈到，自2006年推出以来，亚马逊云服务（AWS）已主动降价51次，而且很多时候并不是出于竞争压力。为什么要这么做？为什么要与唾手可得的利润为敌？

除了亚马逊一贯坚持的为客户创造惊喜、创造价值，与客户建立长期持续的信任关系之外，还有一个重要的考虑，就是要倒逼自己，不断提升经营效率，不断推出性价比更高的创新服务。要知道亚马逊云服务在最初长达7年的时间里，都没有真正的竞争对手。

太容易挣的钱，太容易让人骄傲自满，让人丧失斗志。

消灭官僚主义：没人，没钱，没机会

贝佐斯极其厌恶官僚主义，而且真正优秀的一流人才也都非常厌恶官僚主义。

既然如此，为什么官僚主义还能长盛不衰呢？正所谓存在的就是合理的，既然有人非常讨厌它，就会有人非常喜欢它。在官僚主义的有力庇护下，一些能力有限、业绩寥寥的平庸之辈反倒可以大行其道，身居各种要职，手握各种资源，对什么事情似乎都可以发表意见，但对什么结果都可以不负责任。

如果对此不高度警惕，官僚主义一旦生根就难以铲除。首先流失的，必然是一流人才。他们从来不缺机会，他们会用脚投票，另谋高就。于是，公司就会迅速陷入“第二天”的深渊。

如何消灭官僚主义？贝佐斯有三条“独门心法”，在此分享给大家。

控制编制 　在亚马逊，与创造更好的客户体验直接相关的人，如程序员、工程师、客服人员等，被称为直接人员，其余的统统是非直接人员 （indirect headcount）。对于非直接人员，编制控制得很严。亚马逊对中层管理岗位的控制尤为严格，因为贝佐斯认为很多平庸之辈常常藏匿于此。

控制费用 　与很多高科技公司不同，亚马逊以极其节俭著称。“勤俭节约”是亚马逊自创办以来就坚持的价值观，而且现在还是亚马逊的领导力原则之一（详见附录B）。想在这里有任何铺张浪费，实在是连门儿都没有。

创业初期的确艰难，现在亚马逊一年的净利润已高达100亿美元，为什么还坚持这么抠门呢？原因有很多，但其中非常重要的一条就是，让人浮于事的官僚主义无处藏身。

简化流程 　没有规矩，不成方圆。贝佐斯也认为，没有好的流程，就无法快速扩张。那么，如何区分什么是官僚主义，什么是好的流程呢？亚马逊前高管罗斯曼总结了以下六条判断标准：

·有些规定，无法解释清楚。

·有些规定，不符合服务客户的初衷。

·提出合理的问题，无法得到满意的回答。

·遇到有争议的问题，不允许提交上级快速解决。

·涉及协同要求，没有明确的服务标准及响应时间。

·有些规定，根本就不合理。

·如果存在上述现象，就需要仔细分析现有的流程规定，认真思考如何简化、优化。

重新定义负责：无论风雨，使命必达

说起负责，当业绩目标没有达成时，经常会上演相互指责、相互推脱的大戏。

比如，新产品销售远低于预期，销售部门会抱怨研发部门的产品设计得太差，根本不是客户想要的；研发部门会抱怨销售部门不了解客户需求，当初给的产品定义就不对。

再如，出现断货时，销售部门会指责生产部门不给力，产品卖得这么好，怎么就不能加班加点一下呢；生产部门会指责销售部门给的销售预测与实际相距甚远，根本就不准，也会指责研发部门在设计产品时，在关键零部件供货保障方面欠考虑。

这样的场景想必大家都不陌生。有时，内部协同比外部合作还难 。刚开始的时候，老大发话，通常还都能解决，后来会发展到连老大拍桌子都不管用了。

有人把内部协同戏称为世纪难题，为什么呢？因为有职责分工，协同是必须的；但就是因为有职责分工，协同注定会是痛苦的。

为此，大家试过许多种方法，最常见的有：明确分工，各司其职；组建跨部门的委员会，或创建相关部门共同参加的联席工作会议；为相关各方设计共担指标、共享激励，绑定各方利益等。经过实践检验，这些方法或多或少都有帮助，但似乎无法从根本上解决问题。

贝佐斯不是神，他与我们一样，在内部协同方面，也遇到过很多问题，经历过很多痛苦，发过火，也骂过人。但与我们不同的是，在发火、骂人之后，他能够静下心来，看到问题的本质，找到根本性的破解之道。

经过苦思冥想，贝佐斯在2003年找到了答案，这就是“重新定义负责”。在那年的一次高管会上，他把自己总结的三步法，告诉了大家：

1.自力更生： 凡是达成目标必需的相关职能，尽可能拉进项目组，力求不依赖别人。

2.明确要求： 凡是不能拉进项目组的，即便是内部协同，也要像管理外部合作方一样，明确具体交付要求，达成共识、承诺一致。

3.得有备手： 凡是需要在项目组之外进行协同的，都得有后备方案，确保万一对方不能如约交付时，也能完成工作，达成目标。

这就是贝佐斯定义的“负责”，这才是对结果负责，是真正的负全责 ，即无论风雨，使命必达。

重新定义负责

1.自力更生 凡是达成目标必需的相关职能，尽可能拉进项目组，力求不依赖别人。

2.明确要求 凡是不能拉进项目组的，即便是内部协同，也要像管理外部合作方一样，明确具体交付要求，达成共识、承诺一致。

3.得有备手 凡是需要在项目组之外进行协同的，都得有后备方案，确保即使对方不能如约交付，我方也能完成工作，达成目标。

这对每个人，尤其是项目负责人，提出了极高的要求。没有极强的责任心，没有对每个关键细节的深度把握，没有对工作成果极高标准的不懈追求，这是无法做到的。

亚马逊为什么能做到？其中最关键的一点在于，他们聚焦于因，他们懂得只有对的“因”，才能实现好的“果”。

为此，他们在识人用人、指标数据体系、数字智能工具等方面下足了功夫。只有把正确的人、精准的数据、智能的工具集成在一起，才有可能达到贝佐斯要求的“负责”，才有可能做到常人所不能及。

回到当年，贝佐斯可能万万想不到，他重新定义负责的重大意义：此举不仅从根本上解决了内部协同的世纪难题，还在无意间培育了亚马逊云服务（AWS），这个帮助亚马逊一举成为可以比肩微软、谷歌的高科技企业，全球市场份额始终保持第一，每年能为公司贡献一半以上营业利润的增长引擎。