第6章　战略形式

政治家和指挥官做出的首要的、最高的和最具深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式，既不能做出错误判断，又不能让判断同其战略形式本质相悖。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

商战并非只有一种作战形式，而是有四种。确定采用哪种战略形式，是企业家要做出的首要决定，也是最重要的决定。

美国汽车行业的四大企业。

事实上，美国汽车行业的格局更像是“一大带三小”，其中通用汽车是霸主。

采用哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。

让我们以美国汽车行业为例，这是一个阵式严密、根基稳固的行业。事实上，美国最后一家创立并生存至今的汽车企业是1925年成立的克莱斯勒汽车公司。

于是，美国如今有四大汽车企业：通用汽车、福特、克莱斯勒和美国汽车公司。假如克劳塞维茨仍在世并亲临底特律，他只需看一眼各家企业的形势，就能马上梳理出企业的困惑。

以市场占有率来看，并不存在四大汽车企业，而是只有一家大企业：通用汽车。它占据了59%的市场份额，其他三家的份额加在一起也不及通用汽车一家。以市场份额而言，福特占26%，克莱斯勒占13%，美国汽车占2%，三家合在一起也只有41%。

当然，这种分析方法没有计入另外占比34%的进口车份额（相当于美国整个汽车市场的25%）。这一数字说明进口车在美国汽车市场上也占有重要的分量。然而，我们的目的不是为了详细分析这个行业，而是以这四家传统意义上的美国汽车企业为例，阐述商战的四种战略形式。

通用汽车、福特、克莱斯勒和美国汽车这四家企业之间的实力悬殊，企业规模依次只有前边一位的一半，它们之间并不平等。这就像是由一支小学足球队、一支中学足球队、一支大学足球队和一支专业足球队组成的四队联赛。难道还看不出来谁会赢吗？

四家企业的相对规模决定了它们应采取的战略。通用汽车应该采用防御战，福特打进攻战，克莱斯勒发动侧翼战，美国汽车公司开展游击战。

这场竞赛不单是输赢的问题。显然，通用汽车在记分牌上得分更多。而对于另外三家企业而言，“胜利”有着不同的含义。

对福特来说，提高市场份额就代表着巨大的胜利。

对克莱斯勒来说，生存并保持盈利就意味着胜利。

对美国汽车公司来说，生存即为胜利。

在某个特定的市场格局中，每家企业都有不同的资源、不同的实力和不同的目标。因此，每家企业都应该有不同的战略。

那么，通用汽车、福特、克莱斯勒和美国汽车公司应该各自发起什么样的战争呢？我们先来看一下每家企业在战略格局中所处的位置。

通用汽车应采取的战略形式

首先，通用汽车的竞争对手是谁呢？它的对手是司法部、联邦贸易委员会、证券交易委员会以及美国国会（包括参议院和众议院）。

通用汽车不能单靠打胜仗取胜。如果它消灭了一个甚至多个汽车行业内的竞争对手，法院或国会就会将其拆分。看看美国电话电报公司（AT&T）的结局就知道，这些大企业敌不过司法部和大法官。

巨人是怎么倒下的？如今通用汽车陷入困境，问题出在哪里？通用汽车破坏了其作战军队的纯粹性，它的各个品牌互相内斗，而不是与竞争对手进行竞争。例如，土星（Saturn）的推出就削弱了通用汽车入门级轿车品牌“雪佛兰”。此外，顾客也无法辨别通用汽车各个品牌之间的差异，有时候只是一模一样的车挂着不同的标牌而已。图中就是费城雪佛兰经销商协会打的广告：庞蒂克、奥兹莫比尔、别克同雪佛兰是一样的车，只是售价更高罢了。

通用汽车只能靠“不败”而取胜，它应该发动防御战。

然而，防御战不应被理解为消极行动。克劳塞维茨曾说：“防御本身就是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困。”有效的防御战在本质上是进攻性的，其目标很明确，即保卫企业主导性的市场份额。

福特应怎样做

福特汽车排名第二，具备各项资源发动进攻战，但福特该攻击谁呢？

福特的确向通用汽车发起了进攻战，而且很成功。福特用它的“金牛座”（Taurus）发动进攻，指向了通用汽车的核心品牌雪佛兰。雪佛兰推出一系列不同款的轿车，福特则投入几十亿美元开发了一款车型—金牛座。多亏了金牛座，福特品牌的销量超过了雪佛兰，至今仍是如此。

威利·萨顿（Willie Sutton）曾说过：“我抢劫银行，是因为那里有钱。”福特应该攻击通用汽车，因为通用汽车占据了最大的市场份额。

通过简单的计算，我们很容易发现为什么福特应该进攻通用汽车。假如福特能夺走通用汽车10%的市场份额，就能使自己的市场份额增加25%；假如福特从美国汽车那里夺走10%的市场份额，其市场份额的增量则显得微不足道。

根据“先挣容易钱”的理论，人们总是倾向于掠夺弱者而不是强者。但事实正好相反，企业规模越小，就越努力保卫自己的市场，而且还会采取诸如降价、打折、延长保修期等强硬措施，所以不要同受伤的野兽较量。

福特的最佳战略是主动进攻，针对通用汽车产品线上的弱点发动进攻。如何找出并利用这些弱点，第8章“进攻战”将专门讲述。

克莱斯勒应怎样做

非洲古谚语：大象打架，蚂蚁遭殃。克莱斯勒应该避开通用汽车和福特的争斗，并发动侧翼战。

李·艾柯卡（Lee Iacocca）正是这样做的。他针对美国整个汽车行业发动了一些经典的侧翼战，包括“第一辆”敞篷车、“第一辆”厢式旅行车、“第一辆”6座前轮驱动车。

人们通常将克莱斯勒的起死回生归功于李·艾柯卡的领导才能。以我们之见，更重要的是他的战略能力，特别是将微型厢式车作为“侧翼战”的进攻主力，这一至为关键的决策使克莱斯勒公司得以幸存，直至被戴姆勒–奔驰收购。

如果考虑到艾柯卡先生的背景，他的成就更显得难能可贵。在担任福特总经理8年后，并在亨利·福特二世的“帮助”下，他突然跳槽去了克莱斯勒。人们预计艾柯卡会把福特的战略嫁接到克莱斯勒上，但他并没有这样做。艾柯卡的荣誉是应得的，他为克莱斯勒制定了完全不同于福特的战略，使其适用于克莱斯勒的实际情况。

可是有多少商业将领能做到这一点呢？大多数人总是试图沿用过去成功的做法。

回想一下，艾柯卡在福特曾使用过的一个战略，倒是可以把它归属于克莱斯勒模式。那就是以野马轿车（Mustang，第一辆双座“私家”轿车）为代表的成功侧翼战。艾柯卡向亨利·福特提议了野马车的概念，但是福特并没有太大兴趣深入运作，于是艾柯卡亲自开发了这款后来的畅销车。

什么都代表不了的品牌是毫无价值的品牌。美国汽车公司旗下唯一有代表性的品牌是吉普（Jeep）。如果美国汽车公司更名为吉普公司并且只销售吉普车的话会怎样？吉普公司会幸存至今吗？我们认为会。克莱斯勒公司收购美国汽车公司后，李·艾柯卡砍掉了美国汽车公司其他品牌，只保留了吉普。如果克莱斯勒更名为美国汽车公司并且只销售吉普车、克莱斯勒厢式旅行车和道奇卡车，又会怎样？三个品牌将会主导三个汽车品类。那么之前的克莱斯勒公司是否也能幸存到今天，而不是作为戴姆勒–克莱斯勒的一个事业部而存在呢？我们认为会。

美国汽车公司应怎样做

对可怜的美国汽车公司，除了穿上黑衣，组织一支游击队登上小山头之外，别无他法。

美国汽车公司规模太小，没有实力向通用汽车发动进攻战。即使美国汽车公司在进攻战早期能获得成功，但由于缺乏足够的经销商、生产能力和市场能力，进攻也无法持续。

美国汽车公司也没有实力向美国整个汽车行业发动侧翼战。这并非是它小得无法发起侧翼战，它推出的纳什·兰博乐（Nash Rambler，美国第一款小型轿车）证明它可以。然而，美国汽车公司实在太小，没有能力在率先推出这个概念后主导这块细分市场。

对美国汽车公司来说，持续获胜的产品品类是它的吉普（Jeep）。这是典型的游击战术：找到一块细分市场，大到足以让游击队盈利，却又小到无法引起市场领导者的兴趣。

心智中的山头

让我们回顾一下心智战场，大山头是领导者占据的制高点。

如果你想翻越这座山，那就是在打一场进攻战，你最好能找到一处山谷或山隘作为部队的突破口。但是，战斗将会打得非常艰苦，付出的代价也会很高昂，因为领导者通常有更多资源进行猛烈的反击。

如果你是占据山头的领导者，要下山去阻击竞争对手的进攻，那就是在打一场防御战。其原则是，好的防御相当于发动有效的进攻。

如果你在山间迂回，那就是正在进行一场侧翼战。这通常是最奏效、代价最小的商战模式。然而，在很多产品品类中，发动有效侧翼战的机会越来越少了。

如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。你要寻找一块防守得住的安全市场，或是领导者无兴趣进入的小市场。