组织活力

我非常认同联想的“发动机文化”。企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁意识，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。

我们所处的环境无论用什么词语去描述，有一点认知是非常一致的，那就是“可持续性”是一个艰巨而又重要的话题。无论是现实还是对未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展，我们不得不承受转型带来的痛苦，不得不面对技术创新所带来的生活方式改变。这一切，都迫使我们不得不重新审视：作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路？

彼得·威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展。第一，所有体系中不断增长的压力和干扰；第二，商业和社会组织将快速发展，产生可行度更高的、新的组织形式；第三，人类价值的演变。那么新范式的关键要素是什么？威利斯的结论是，“在商业世界中，我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题。”在我看来，这种具有企业家精神的企业，其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。

对于管理者而言，环境的变化提出了一个显而易见的迫切要求：每个组织必须在结构内建立可持续成长的机制。一方面，这意味着每一个组织必须准备放弃组织做的每一件事，组织越来越需要有计划地放弃，而不是试图延长一个成功的产品、政策或者习惯的寿命。另一方面，意味着每一个组织必须致力于创新，致力于改善和变革。

2013年5月，我出任新希望六和联席董事长兼首席执行官，到任后，我非常清楚地感知到，新希望六和深层次的问题在于，其经营管理及组织架构走到今天，需要应时而变，调整自己，才能焕发活力，持续成长。一方面，在当前的社会背景下，消费终端的营销、服务价值日益凸显，单纯的养殖生产明显不利于企业的持续发展。对新希望六和而言，朝服务商方向转型，迫在眉睫。另一方面，为了应对不断变化的内外环境，简约高效已成为组织变革的新趋势。海尔、腾讯、小米等公司的组织变革实践无不在践行保障组织效率，避免团队臃肿的管理方式——大组织做小，使组织更简约；管理去中心化，激发个体价值创造活力，使人力资源走向人力资本。

整个2013年，农牧产业受到的冲击最大，从速生鸡到禽流感。整个外部环境并没有恢复得很好，那就必须得靠内力。我在管理中有一个基本判断：如果我们业绩出现下滑，或者是增长不明显甚至负增长的话，有很大可能就是因为组织不再适合这个企业的发展。

查尔斯·达尔文说过：“最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化做出最快反应的物种。”

作为中国农牧行业“最强壮”的上市公司，新希望六和对内外环境的变化也迅速做出了反应。为了使新希望六和组织结构更加扁平化，产业链之间协同加强，我和新的管理团队立即着手对公司组织构架和业务关系进行了重大调整，改革的大幕就此拉开。

2013年7月，青岛中心正式开展组织变革工作。原青岛中心率先被拆分为沂蒙、滨海、鲁西、胶东、中原五个特区，同时终端事业部、种禽事业部、养猪事业部、担保事业部、食品事业部均划归总部管理。而青岛中心也根据变革精神和调整安排，实现了职能转变与理念调整，由管理中心转为服务中心，职能由管理变为服务、协作、支持，围绕员工和企业运营开展工作，为特区、事业部搭建客户沟通平台，围绕客户沟通提供服务，组织文化生活，增强了团队凝聚力。

2013年12月，新希望六和做出进一步组织变革工作安排，分拆三北、成都中心。成都中心更名为成都片联合运管委员会，其猪肉食品、养殖事业部和担保公司划归股份相应的单位；成立成都服务中心，原成都中心总部及以上未涉及产业划归成都服务中心，由成都片联负责。三北中心撤分为鲁西北、京津冀、东北、高唐和大象等区域单元。至此，原本处于总部与二级经营单位的中间层级——三大中心就被拆分掉了，形成了“股份总部—二级单元—分子公司”三级的扁平化结构。三大中心被划分为25个经营单位，进一步划小考核单元。

在此基础上，为了聚焦区域，优化区域生态产业链，提升区域系统运营能力，打造“片联+区域+基地”运营架构，新希望六和设立片联制。片联指片区联合运管委员会，代表总部协调、监督区域权力运行以及干部管理，是区域战略制定的组织者和执行监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者，这些一系列的调整让一个7万多人的公司活跃起来，并拥有了转型调整的基础。