责任固化

一家好的公司一定会在员工职业生涯管理上做出规划，20世纪50年代传统导向的“组织人”对成功有一个清晰的定义，甚至可以简单地认为就是获得组织认可，并承担更高职责，获得更高职位。

今天，人们对于职业生涯成功的理解完全改变了，很多人甚至会认为，自由地控制自己的时间是职业生涯成功的标志，人们不再认为向上升迁是成功的标志，而个性化多元发展才是成功的标志。

职业生涯管理的核心，是“关注个体”，所以它也是组织用来解决与个体关系的方式方法。在传统的组织里，这项工作常常被认为是组织的职能并由管理者来承担，企业会设定一个“指导者”来完成这个功能。而互联网改变了个人与组织的关系，改变了个人与组织的力量对比，也改变了指导者与被指导者的力量对比。

今天的组织，更像是蜂巢，CEO只是一个象征性的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治，自我承担职责，组织甚至不再能够界定核心员工，每个成员都需要发挥各自岗位的关键作用。

张瑞敏在海尔内部倡导新的组织管理理念：“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。”这一切都是为了让个体和组织组合的时候，符合互联网的组织管理要求。华为倡导让听得见炮火的人做决策；小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，提倡员工自主责任驱动。美的集团在家电行业率先推出合伙人制，帮助美的具备扁平、高效、精简的“小公司”特质，具备奋斗、敬业、执行力超强的“创业公司”特质，具备开放、进取、有激情、有事业冲动的“新公司”特质。

有一个对华为管理特征的描述，我觉得非常形象：“流程固化，人员云化”，任正非把华为的组织打造成为“云”，通过流程让人员活化，并让彼此交互与协同。比如华为著名的“铁三角”组织模式，将原来前线的一个客户经理对客户的模式，调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组。这样的好处显而易见，原来客户经理接触客户，而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家，内耗非常多，现在三个人共同解决客户的问题。

对于一个组织而言，需要让成员之间可以互动，而不是固化在各自的岗位范围内，让每个成员能够高度自治的同时，又能够与其他人共同工作，这样才可以创造尽可能大的价值。