星巴克案例

让我们重申赚钱和创造财富之间的关系。最优秀的CEO不断改善赚钱的基本要素。投资界倾向于奖励那些CEO和拥有更高的P/E值的公司，它们为股东创造了巨大的财富，为员工创造了工作保障和成长机会，为那些拥有股票期权的人创造了财富。

以星巴克为例，它将股票作为员工薪酬的一部分。它在为股东创造财富方面有着惊人的记录。它这样做的原因是它确切地知道自己是什么，需要做些什么。

在走到这一步之前，星巴克也曾有过惨痛的教训。1987～2000年，前任CEO霍华德·舒尔茨离开后，星巴克迷失了方向。在2007年给继任者的一份备忘录中，舒尔茨总结当时做错了什么。也许其标题最能说明问题，在他的备忘录中，舒尔茨写下“星巴克体验的商品化”。

我来分享其中的一些内容。你会发现，星巴克的注意力几乎完全聚焦在业务的一个基本原理上：关注客户，给他们最好的体验。事实上，你将会看到，舒尔茨自始至终都在使用“体验”这个词。你将会看到，他明白要成功地做好这一点是多么困难。

在过去的十年里，为了实现盈利性增长以推动公司的发展、扩大公司规模，我们的门店数量需要从不到1000家店增加到13 000家，我们不得不做出一系列的决策。现在回想起来，正是这些导致星巴克体验的淡化，有些人可能会称之为“星巴克品牌的商品化”。

这些决策中有许多在当时看来可能是正确的，就其本身的价值而言，不会造成消费者体验的稀释，但这些决策的累积带来的问题要比单个决策大得多。例如，当我们使用自动咖啡机时，我们解决了服务速度和效率方面的主要问题。但同时，我们忽略了这样一个事实，即我们将大部分的浪漫和戏剧色彩从服务中剔除了，要知道，我们可是在用La Marzocco ^[1] 。使用自动咖啡机的决策变得更加具有破坏性，因为这些机器太高了，常常挡住客户的视线。以前，客户在等候时可以观看饮料的制作过程，还可以与咖啡师进行互动。

但每个北美城市和国际市场对新鲜烘焙咖啡的需求，促使我们选择了自动咖啡机，也促使我们决定使用新鲜的烤袋装咖啡，但代价是什么呢？失去芳香——而芳香也许是我们商店里最有力的非言语信号。以前我们的员工会从咖啡桶里舀出新鲜的咖啡豆，在客户面前把它磨成粉末，改变让我们的店再次失去了传统和我们的特色。

每次我们为股东增加价值，其实也是在为员工增加价值。

——霍华德·舒尔茨

此外，我们改变了店面的设计风格。显然，我们必须精简店面设计，以提高规模效益，并确保我们的投资回报率能够满足我们的财务要求。然而，结果之一是商店不再有过去的灵魂。有些人甚至把我们的店称为“乏味的”“千篇一律的”，不再能反映出企业的合伙人对咖啡的热情。事实上，我不确定那时的人们是否知道我们在烘焙咖啡。我们店里的一切都没能传达出这个信息。

我们痛定思痛，意识到是时候回到初心了，我们要做出必要的改变，继续之前的传统和特色，唤起我们所有人对真正星巴克体验的热情。

虽然目前的情况在很大程度上并不是源自外部的压力，但它已经导致了所有类型的竞争对手，包括大大小小的咖啡公司、快餐运营商、妈妈和爸爸们通过与曾经是星巴克客户才能体验到的意识、尝试和忠诚度相比，为自己寻找一种生活方式。

星巴克高估了最后一点。2007年，星巴克的股价下跌了50%，这在很大程度上是由于麦当劳和唐恩都乐这两家连锁公司以提供优质咖啡而侵入该市场。

舒尔茨于2008年再次出任CEO，并让公司重回正轨，股东也从中受益。在2006年6月30日至2016年6月30日的十年间，星巴克的股价差不多是之前的3倍：从每股18.99美元涨到57.12美元，年增长率为11.6%，P/E值比十年前高出40%。

星巴克始终如一地交付成果，并有切实可行的计划，在未来也会继续这样做。当投资者看到多年来的这种一致性时，他们开始认为这种情况将继续下去。截至2016年6月30日，星巴克的P/E值为36，而标准普尔500指数的这一指标仅为23。

2016年12月，舒尔茨宣布他将再次辞去CEO一职，专注于组织发展和培养公司的“超高端零售模式”。接替他的是公司的首席运营官凯文·约翰逊（Kevin Johnson）。一个月后，三位从山姆俱乐部、微软和乐高请来的高管被提名为董事会成员。看看这只股票未来会有什么变化是很有趣的。

[1] 意大利知名品牌咖啡机。——译者注