干部们的眼神变了

然而，我完全不具备有关航空运输事业的知识和经验。为了重建日航，我能带去的只有两个武器：一个是我的经营哲学，可以说这是我创立和培育京瓷的“原点”；另一个就是“阿米巴经营”这一经营管理的体制。

我觉得首先要给日航的干部和员工们讲哲学，以求改变他们的思想意识。 为什么呢？因为当我来到位于东京品川日航总部工作的时候，多次遭遇了意外的、令人吃惊的事态。

例如，当我问干部“现在的经营业绩怎么样”时，他们迟迟拿不出数字，好不容易拿来了，却是几个月之前的数据，而且都是非常粗糙的宏观数字。当问到谁对哪项收支负责时，他们回答不了，责任体制很不明确。

同时，总部与现场，计划部门和执行部门，经营干部和一般员工，日航本体与子公司都各自为战，缺乏一体感。大家都随自己的方便判断行事，企业领导人甚至回避应负的责任。我当时根本感觉不到JAL干部员工面向重建、团结一致、拼死努力的那种热情。

在这种情况下，为了对干部进行“意识改革”，我要求大家“首先必须如实接受日航已经破产这一事实”。我从说明白这一点开始。

因为根据有关法律，在申请公司破产重建以后，日航仍然像过去一样继续航行，所以干部们对于企业已经破产这一事实没有切身的感受。为此，我反复强调：“要承认破产这个事实，然后，为什么破产？走到今天这一步，问题在哪里？希望大家真挚地反省，拿出勇气，投入到改革中去！”同时，我还写了一封信发给日航集团全体干部员工，信的内容包含了上述的宗旨。

再进一步，从2010年6月开始，我召集50名经营干部，花费1个月的时间，进行了彻底的企业领导人教育。要求大家理解企业领导人应该有的姿态，理解经营企业所需要的思维方式。

具体来说，“销售最大化、经费最小化”是经营的要诀；领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格 ，同时，领导人必须具备不管环境如何变化，都必须达成既定目标的、坚强的意志，等等。这些就是我在经营京瓷和KDDI时，在各种场合下，一贯强调的“哲学”，也就是经营企业的原理原则。

这种学习哲学的领导人教育，采取集中进行的方式，我尽量亲自出席、亲自讲解。而且在讲课结束之后，要跟他们一边喝酒，一边展开讨论。

这么一来，当初对我的经营哲学抱有抵触情绪、不感兴趣的干部，他们的眼神发生了变化，他们加深了对哲学的理解，提升了作为领导人的意识水平。同时，作为接受相同教育的伙伴，干部彼此之间萌生了强烈的一体感。还有，很多干部觉得“这么好、这么实用的教诲，不仅要成为自己的东西，而且要向部下传递”。

其结果是听到干部们学习感想的各个现场的课长班长们也提出要求：“希望接受同样的研修培训。”为了满足他们这个要求，我用经营干部研修时拍摄的录像，实施了面向课长班长的研修。接受培训的人数现在已经达到约3000名。

针对干部和课长班长的教育结束以后，从7月开始，为了把研修中学到的东西在实际的经营中运用，开始了被称为“业绩报告会”的月度例会。各部门领导人近100名聚集一堂，花费3天时间，请各个担当者发表各自的经营业绩。具体讲，就是按照利润表的各个科目，发表计划数和实际数，如两者有差异，就要说明理由。根据需要，我会当场进行指导。