价值网络

2009年，华为确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜，这是今天企业应对快速变化的核心。大部分情况下，很多企业无法面对外部的变化，是因为企业的内部资源集中在少数人手里，集中在与市场和顾客非常远的地方。 华为提供了一个解决方案，让内部的资源可以有效集聚在市场一线并面向顾客，拥有了一个内部价值网络。

但是，这样的一个内部价值网络，并不容易建立，因为内部价值网络建立的核心是要让权力重新分配 。这些改变会带来很多人的不满或者反对，甚至有些高层管理者，包括企业家在内，会认为是在否定过去所取得的成绩。因此，如果你想在内部构建价值网络，把后方变成系统的支持力量，让资源汇集到一线和顾客端，首先需要高层管理者和企业家能够沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，要有真正对一线和顾客端的重要性认知，要能够控制高层管理者和企业家自己拥有权力的欲望。

企业在打造内部价值网络的同时，需要构建外部价值网络，对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求 。能够因应市场变化与技术变化的企业，都会让自己融入一个生态系统中，你中有我，我中有你。

我们很难说阿里巴巴是阿里巴巴的，应该说阿里巴巴是成千上万在其上开店的商户的，然后是上亿的线上消费者的，之后是众多投资者的，最后还有马云和阿里巴巴人。我们也很难说小米是小米的，小米构建了一个健康的生态链，从“米粉”到供应商，从产品到服务，从硬件到软件，三条价值链贯穿而成的价值网络，让小米以极高的速度获得消费市场和投资市场的双重认可。

Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊、谷歌、Facebook、微软、苹果、甲骨文6家公司的结构跃然纸上（见图3-1），看着错综复杂的关系网络，你可以理解这6家公司所具有的价值创造能力。

《第一财经周刊》如法炮制了一份6家中国科技公司结构图（见图3-2）——百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。虽然这6家公司风格各异，但价值网络的构建，帮助这6家公司获得了属于自己的竞争优势。 ^[17]

图3-1　6家美国科技公司结构图

图3-2　6家中国科技公司结构图