管理层价值观及其对组织成员的影响

为了让组织文化提供持续竞争优势，巴尼（Jay B.Barney）建议了三个条件：第一，文化必须有价值，为了产生绩效，文化必须要有积极的经济效果；第二，文化必须是稀有的，其必须具有与其他大多数组织不一样的特点；第三，文化必须是难以模仿的，模仿的企业相较于被模仿的企业，会有许多不利（声誉、经历等）。企业文化的本质是行为习惯而非概念，当文化从理念转化为行动时，文化才能奏效。 ^[1]

作为文化的核心，价值观满足上述所有要求才有资格成为一种核心竞争力。价值观是否能够产生绩效不仅仅取决于价值观本身，也取决于价值观的管理。只有管理层对基本价值观的持续承诺，才能表达出企业的价值取向和定位，也才能让价值观真正表现出对员工的期望、引导和约束力。当员工所感受到的管理层价值观与公司愿景不一致时，他就会缺乏归属感，感到不被认可，对公司不满意，甚至发生冲突或是离职等。

阿里巴巴的价值观管理实践

我们的团队成员研究阿里巴巴的案例时，记录了阿里巴巴所做过的一个实验。阿里巴巴曾经邀请教授到公司进行了一项实验，所有的管理者被分成三组，第一组被要求在15分钟内找出手表的15个近义词，15分钟后，这一组刚好完成了15个；第二组被要求在15分钟内找出尽可能多的近义词，结果这一组找出了7个；第三组被告知他们要找出35个，否则他们就失败了，并且35个只是及格线，这种高要求驱使第三组在同样的时间内找出了39个词。由此，阿里巴巴意识到了有挑战性的具体目标的价值。

就寿命愿景而言，阿里巴巴在1999年创办之初提出要成为80年的组织，2004年，在其成立五周年之际，阿里巴巴又提出了更高的要求，将目标定为至少102年，这是阿里巴巴的新价值观：一个真正伟大的组织应该能够跨越三个世纪，因为阿里巴巴成立于1999年，因此102年是阿里巴巴梦想成为一个伟大组织的基本标准。

马云表述了新商业文明的价值观——我们有一个梦想，正如马丁·路德·金一样，10年之后，商人不再是一种唯利是图的象征，商人将成为社会发展的主导力量，由互联网创造的商人将是诚实的、开放的、负责任的和全球化的。这种价值观的具体指标是：阿里巴巴将会成为创造1000万家小企业的电子商务平台，要为全世界创造1亿个就业机会，要为全世界10亿人提供消费的平台，通过1000万企业的平台，让所有的小企业可以通过技术、互联网、电子商务，跟任何大型企业进行竞争，也希望阿里巴巴的消费者能够享受真正的物美价廉的产品，更希望利用阿里巴巴的服务，任何一位老太太，都不需要再去银行排队缴电费。

我们来看看阿里巴巴用价值观驱动企业成员和合作伙伴所取得的成效：根据阿里巴巴的财报，2018年，阿里巴巴集团收入为2502.66亿元，年度活跃消费者数达到5.52亿人，集团平台成交额突破4万亿元，达到4.82万亿元。

《阿里巴巴零售平台就业机会测算与平台就业体系研究报告》指出，2018年阿里巴巴零售平台总体上为我国创造了4082万个就业机会，其中包括1558万个交易型就业机会和2524万个带动型就业机会。

此外，阿里巴巴与中国残联在2015年共同启动互联网助残就业计划，目前残疾人网店已经达到16万家，并有数万人从事客服工作。阿里计划在未来5年内投入3亿元资源，培训10万残疾人，创造5万个适合残疾人的网络就业机会。

根据《阿里巴巴脱贫工作报告》，2018年国家级贫困县在阿里巴巴平台网络销售额已经超过630亿元，其中超过100个贫困县网络销售额达到或超过1亿元。

迄今为止，阿里巴巴已形成以零售平台为引擎的全产业链各环节协同发展的信息时代新商业生态体系。

阿里巴巴的使命、愿景、核心价值观以及一些行为准则不仅仅是价值观管理的一部分，也是驱动所有组织成员真正信仰并执行这些价值观的凝聚力来源。

相信“利他导向”，以致力于共生作为企业价值的标志

德鲁克早在30多年前就预言，“21世纪的公司将更像一个社区……既是一个知识社会，也是一个组织社会，因为只有通过组织化的实践，知识才能够产生效用。而且，这个知识社会中的企业更像一个社会化和网络化的非营利机构。” ^[2] 这些研究表明，今天的企业更需要关注价值观对于组织内外成员的影响，这要求管理层明确自己的价值观，而且更需要在价值观体系中相信“利他导向”，把致力于共生成长作为企业价值的标志。

稻盛和夫创立了两家进入世界500强的日本企业，以78岁的高龄接掌处于亏损的日本航空，用一年的时间创造了日本航空的奇迹。他缔造企业神话背后的驱动力量，正是他毕生所倡导并力行的最简单的为人之道：爱人与利他。

阿里巴巴的使命是，让天下没有难做的生意，从中可以看出马云对于“利他”的认知。马云认为，未来经济一定是利他经济。2014年马云就指出，相信别人要比你重要，相信只有别人成功，你才能成功。数据技术的核心就是利他主义。2015年马云在阿里云栖大会的主题演讲中提出，“利他”思想是DT（data technology）时代最了不起的思想。

星巴克创始人舒尔茨也秉持着“利他”的理念，2017年在清华的演讲“为什么星巴克最重要的不是股东，而是员工”中指出，“一路走来，我们所做的许多决定都并不完全出于经济利益的考虑。事实上，我们想说，我们做出的许多关键决策，都不是从经济利益出发的，甚至经常反其道而行之，但恰恰就是这些决策最后让我们获得了巨大的商业回报。”舒尔茨在当天还宣布了一项重要举措，星巴克为所有符合条件的全职中国员工，全资提供父母重大疾病保险。

如果管理者能秉持利他的管理哲学，不仅可以增加团队凝聚力，而且可以形成积极、正向的团队氛围和价值观。每一个员工都会被管理者利他的行为所感染，进而在团队内部传递利他行为，帮助更多的员工共同成长。

[1] 陈春花．从理念到行为习惯：企业文化管理［M］．北京：机械工业出版社，2011．

[2] 彼得·德鲁克．巨变时代的管理［M］．北京：机械工业出版社，2019．