销售最大化，经费最小化

我时常会告诫自己在经营中不可持有“固定观念”。

举例来说，社会上认为，当期利润率有几个百分点就是优秀，而超过10%的话就是非常优秀的企业了。这被当作“常识”。然而，再也没有比这个“常识”更可怕的东西了。

有的企业每年都保证5%的利润率。即使日元升值，汇率大幅变动，通过努力经营，最终仍能确保每年5%的利润，但是，既然这份努力可以消化汇率变动，那么，如果没有这种变动也能付出那份努力的话，应该可以获得更高的利润率。

然而，由于5%的利润率已成为“常识”。企业为了完成这个目标采取各种措施，拼命努力。但一旦5%的利润率已经达到，就放下心来，不会付出更多努力去追求更高的利润率。“常识”可以帮助完成目标，却不能超越目标、成为再创新高的指标。

我认为，“利润无非就是销售额减去费用所得到的结果，若是如此，重要的就是努力使销售最大化，经费最小化，这样努力的结果，利润自然随之而来”。京瓷成立以来，就一直致力于构建实现“销售最大化，经费最小化”所必需的组织结构与经营体系。

我并非要否定常识。但因为我不知“常识”，才不得不基于“原理原则”进行判断。其结果就是我不断为实现销售最大、费用最小而付出努力。在这个过程中，京瓷成了高收益企业。