业务方面的教练辅导

当领导者教练辅导他人的时候，他们往往关注对方的行为改变。对方可以不那么唐突吗？他们能更好地倾听吗？提出这样的问题很好，但别忘了业务。他能战胜复杂性吗？这个人是否选择了正确的优先事项？这些事项具体吗？他们认真执行了吗？

这里有一封值得一读的信。这封信隐去了真实姓名，是一家年营业收入达10亿美元的公司CEO（化名为“鲍勃”）写给一位部门主管（化名“汤姆”）的。这家公司在美国和全球市场都排名第一，并且有着很好的资本收益率，他们的业务很不错，汤姆的部门在所有竞争者中居于前四分之一的位置。鲍勃与汤姆见面后写了这封信，要求他详细说明他的预算要求。

2015年7月31日

亲爱的汤姆：

看了你的预算方案，我有一些想法。

你的计划针对的是更低的销量和价格。请让你的团队对此有所准备。不要错过任何订单。你们正处于一个转型的中期，这种转型是根本性的，而不是循环往复的。眼下的情况只会是暂时的。做好准备吧。

我们需要为成长中的业务提供更多资源。我们讨论了未来的布局，但你还是根据以往的经验进行了分配。这需要做出改变。

关于改变，欧洲分部需要做彻底的改变。人员没有改变，只是现在我们怎么能够让他们把关注的重点转移到公司的目标上面，而不是只专注于地区的利益呢？让我们打破诸侯割据的局面，将各区域的业务和我们全公司的业务整合起来。

你的主要生产线需要能量和动力。对待它，你要付出更多的心血，甚至多于面对新生产线时。每一名管理人员都要全力以赴，充分发挥生产线的潜力。这些都很复杂，但需要想办法简化一下。这会是个严峻的考验。

汤姆，2016年将是你最艰难的一年。我很高兴你能够接受挑战。

鲍勃

你看出这封信的主旨了吗？鲍勃认为汤姆疏忽了什么？他觉得汤姆没有注意到转型。一个根本性的、结构性的业务转型，而不是一个渐进的过渡。汤姆疏忽了。如果鲍勃不要求汤姆关注这些转型，那会发生什么呢？鲍勃作为一个CEO的价值又何在呢？

鲍勃还问到第二件事情。他想知道汤姆是否为未来准备了充分的资源。他想让汤姆向前看，而不是向后看。鲍勃并不只是拍拍他下属的后背，然后说一声“干得好”或者对过去已有的表现进行补充。他做得很特别，而且我敢打赌他能坚持到底。

设身处地地想一下，如果你是汤姆，知道鲍勃对你的评价很高，这封信会让你停下来吗？还是会让你下定决心做得更好？会使你辞职吗？

如果你同意鲍勃的观点，也许你会把这当成一份指南。它会明确地指引你如何发展自己的事业。如果你不同意里面的观点，就应该回去找你的上司讨论。

现在让我们来看看6个月后的一封信。

2016年1月23日

亲爱的汤姆：

我很高兴参加了你们上周的会议，我觉得你做得很好。

2015年，你们部门表现得非常出色。存货、应收账款和营运资本都有小幅改善。欧洲分部的表现仍然让人感到失望，而这很显然需要在2016年做出改变。我能帮助你们做些什么呢？

展望2016年，我认为有几件事你必须考虑。

·全球市场：这方面发生根本性变化的可能性是很大的。你的团队是否为应对这种剧烈变化下的成本结构调整做好了准备？

·高附加值的产品：是否对高附加值产品有足够的重视？它是我们的资金最应该投放的领域。

·供应商：在供应商管理方面的创新要渗透到整个组织，并成为一种工作常态，对此，必须设定较高的标准。

·发展中国家：印度和中国市场有20亿人口，对我们来说是巨大的潜在市场。我希望我们可以在第1季度制订出计划，百分之百地投入到这些高速成长的新兴市场中去。

最后，汤姆，为了使2016年卓有成效，我建议你考虑一下备用的第二个行动方案。你的部门正在经历巨大的转型，面对机遇和挑战，你要迎难而上。你的领导才能可以发挥得更好，你要保持积极乐观的精神状态。

感谢你在供应商管理方面的开创性工作，这对整个公司2016年的业绩将做出重大贡献。

鲍勃

在此，CEO谈到了成本结构、产品线、销售滑坡和盈利性增长机会。在所有复杂的事情里面，他使用短列表来表达问题。他并不是泛泛而谈，也没有用到“战略”这个词。他专注于某些方面：半年过去了，见效不大。上司于是问：我能帮助你们做些什么呢？换句话说，他觉得有必要提供帮助。

鲍勃的这两封信并不是针对个人事情的教练辅导，比如指导汤姆如何与人交流。鲍勃关注的是业务方面：汤姆面对基本现实和业务需求的能力。鲍勃正帮助汤姆提高他的商业嗅觉以及对人的判断力。

这种教练辅导（高度聚焦）对接受它的个人来说是一份真正的礼物。也许这些信对于年轻的经理人员来说太过苛刻了，你可以把话说得温和一些。但是一定要做业务方面的教练辅导。可以肯定地说，如果一个人的能力得到提高，无论对于他本人，还是整个组织都将产生积极正面的影响。