第6章　管理的新范式

有关事实的基本假设是像管理学等社会科学业已盖棺论定的范式。这些假设通常存在于学者、作家、教师和社会科学工作者的潜意识当中，并且已经与他们各自不同的学科领域融合在一起。同时，这些假设在很大程度上决定了这些学科领域的学者、作家、教师和其他社会科学工作者对事实的认知。

对事实的基本假设决定了这些学科的研究方向。基本假设不仅确定了这些学科对“实际情况”的判定，同时也影响了这些学科对其自身研究课题的判定。在很大程度上，这些基本假设也会判断出这些学科可以忽略的观点，或者哪些情况可以作为“恼人的例外”被放置在一边。它们确定了特定学科需要关注的焦点，以及可以忽略或忽视的内容。

虽然这些基本假设是非常重要的，但人们很少有兴趣对这些假设进行分析、研究和提出质疑——实际上也很少有机会对这些假设给予明确的阐释。

对于像管理学这样的社会学科来说，基本假设实际上远比自然科学的范式要重要得多。范式也就是主流的一般理论，但对自然界产生不了丝毫影响。不论范式声称太阳绕着地球转，还是说地球绕着太阳转，太阳和地球都不会受到它的影响，它们依旧按照它们原有的规律运行。自然科学研究的是客体的行为，而像管理学这样的社会科学，关注的是人和社会机构的行为。因此，社会科学工作者往往将该学科的假设作为行动的准则。自然科学的现实——物质世界及其规律都不会发生变化（或者即使发生变化，这种改变也是一个漫长的过程，是无法在几十年或几个世纪内完成的），这一点是非常重要的。但是，社会科学不存在这种“自然规律”，它始终处于不断地变化之中。这就意味着或许昨天还站得住脚的假设，今天就不再有效了，很有可能在瞬间就形成一种误导。

因此，在像管理学这样的社会学科中，最重要的当属基本假设，并且这些基本假设所发生的变化也变得越来越重要。

管理学的真正研究始于20世纪30年代，自那时起，大多数学者、作家和管理工作者都比较认同以下两种关于管理事实的假设。

第一种假设构成管理原则的基础：

1.管理是企业管理。

2.企业应该具有或者必须具有一种恰当的组织结构。

3.企业应该采取或者必须采取一种管理人的恰当方式。

第二种假设奠定了管理实践的基础：

1.技术和最终用户是一成不变或给定的。

2.管理的范围是由法律界定的。

3.管理是对组织内部的管理。

4.按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。

管理是企业管理

对于大多数人而言，不论身处管理领域内还管理领域外，这个假设都是不言而喻的。实际上，管理作品的作者、管理工作者和外行人甚至是那些从来就没有注意到“管理”这个词汇的人，自然而然地认为管理就是“企业管理”。

这个关于管理范畴的假设是最近才提出的。1930年以前，屈指可数的几位关注管理学的作者和思想家——从20世纪初的泰勒到第二次世界大战前的巴纳德（Chester Barnard），都认为企业管理只是一般管理理论的一个分支，基本上与管理任何其他组织一样没有任何差别，就像两个不同品种的狗同样是狗一样。

自从美国进入经济大萧条时期，人们就开始认为管理是对企业的管理。当时，人们对企业充满敌意，并且蔑视企业管理者。为了不与企业管理混为一谈，公共部门的管理开始独立门户，并且将名称改为“公共管理”（public administration），属于一门单独的学科，它们在大学里设立科系，使用自己的专门术语，构建自己的职业升迁体系。同时，也是出于同样的理由，在发展迅速的医院中开始开展关于管理的研究。例如，通用汽车公司的总裁阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的弟弟雷蒙德·斯隆（Raymond Sloan）从事的研究工作，他把医院的管理从广义的管理学中分离出来，成为一门单独的学科，并称之为“医院管理”（hospital administration）。

换句话说，对此不仅仅使用“管理”这个词汇，在大萧条时期还被称为“政治正确性”（political correctness）。

不过，第二次世界大战后，趋势开始发生变化，企业管理的状况得到了改善。到1950年，鉴于美国的企业管理在第二次世界大战期间所发挥的巨大作用，在很大程度上使企业成为一个“非常时髦的词汇”，随后不久，“企业管理”在政治上也开始成为一个值得推崇的研究课题。从那时起，普通大众和学术界就一直将管理视为“企业管理”。

不过，我们现在要开始纠正这个犯了60多年的错误，其中就包括：许多“商学院”摇身一变成了“管理学院”，这些学院提供的“非营利组织管理课程”如雨后春笋般地冒了出来，以企业和非营利组织的管理者为招生对象的“管理者管理课程班”大量涌现。

尽管如此，认为管理就是企业管理的假设仍然没有动摇。因此，提出和大声地宣称“管理不等于企业管理”具有非常重要的意义，就像医学与产科学并非同一学科一样。

当然，不同的组织有不同的管理方式，毕竟使命决定战略，战略决定组织结构。管理连锁零售店和管理天主教教区的方式肯定是不尽相同的（尽管存在这样一个令人惊异的现象，即这种管理上的差异比连锁店或天主教想的要小得多），空军基地、医院和软件公司也有不同的管理方式。但是，最大的差异体现在各类组织使用的术语上。然而事实上，这些差异主要应该体现在应用上，而不应该体现在管理原则上。不同组织的任务和挑战也存在着巨大的差异。因此，通过对基本假设的分析，我们总结出第一个结论，管理学只有建立在这个结论的基础上，对它的研究和实践才能结出丰硕的成果。

管理是所有组织机构所特有的和独具特色的器官。

一种恰当的组织形式

19世纪末期，如同凤毛麟角般的大型组织（如企业、政府的行政机构和庞大的现役部队）的突然出现促使人们开始重视管理和从事管理的研究。

一个多世纪以前，对组织的研究就开始以下面的假设为基础：

企业应该具有或者必须具有一个恰当的组织形式。

这里“一种恰当的组织形式”所指的内容发生了多次变化。但是，对这样一个恰当的组织形式的探索研究一直延续到今天。

直到第一次世界大战以后，人们才开始认识到一个正式的组织结构存在的必要性。但是，同样也是因为第一次世界大战，人们发现法约尔（Fayol）和卡内基（Carnegie）的职能型结构（functional structure）不是一种恰当的组织形式。第一次世界大战刚刚落幕，皮埃尔·杜邦（1870—1954）和阿尔弗雷德·斯隆（1875—1966）先后提出“分权化管理”（decentralization）的概念。而我们最近几年一直在宣传“团队”是一种适合做一切事情的恰当的组织形式，这就产生了分歧。

鉴于实际情况，我们此时应该清楚地认识到，所谓的唯一一种恰当的组织形式是不存在的，而只能是多种多样的，每个组织形式都有其独特的优势、局限性以及特定的应用方式。我们认识到，组织形式不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与特定条件和特定时间内执行的特定任务相匹配的。

在当代，关于“层级制度已经终结”的声音仍然此起彼伏。这种观点显然是不对的。任何组织都要有能拍板的负责人，即所谓的“老板”，他可以做出最终的决策，可以要求其他人执行这些决策。当组织处于危难之际时（每个组织迟早都会遭遇这种情况），所有成员只有遵循明确的指令才能使组织最终幸免于难。如果船要沉了，船长不会召集大家开会，他只能选择立即下达命令。如果要想挽救这艘船，每个人都必须服从命令，必须准确无误地知道向哪里撤退和采取什么行动，而且在服从命令的同时不得“参与”决策或提出任何疑义。组织的所有成员摆脱困境的唯一希望就是承认“层级制度”和毫不犹豫地接受它。

在有些情况下组织需要深谋远虑，而在有些情况下则需要团队协作。

组织理论认为，所有组织都应该具有相似的性质，因此应该采用相同的方式来组织和管理整个企业。

但是在任何一个企业里，即使是在法约尔的“典型的制造公司”中都需要许多不同类型的组织结构同时并存，这是企业发展所必需的。

在经济全球化的今天，外汇风险管理日趋成为一项重要而艰巨的任务，需要采取完全集权化的管理方式。企业中的任何一个部门都无法单独处理本部门的外汇风险问题。但是，同一个企业在向客户（特别是高科技领域的客户）提供服务时，需要拥有几乎完全独立的自主权，独立的程度超过了传统意义上的分权化管理方式。每一个服务人员都需要成为“老板”，企业的其他部门围绕服务人员的指令开展工作，这时无条件地服从是必须的。

在有些研究活动中要求有标准的职能型组织，各类专家“各司其职”，独立开展工作。然而，也有其他类型的研究活动，特别是前期需要决策的研究活动（如某些医药项目的研究活动），从一开始就要求团队协作。同时，这两种研究活动经常是同时进行的，而且是同一个研究机构的项目。

认为“企业必须具有一种恰当的组织形式”的观点与“管理是企业管理”的错误观点之间有着千丝万缕的联系。假如早期学习管理的学生没有被这个错误观点所蒙蔽，假如他们有机会考察一下企业以外的组织，他们就会发现，不同性质的任务使不同的组织结构之间存在巨大的差异。

天主教的组织管理与剧院的管理存在很多的差异。一个现代军队的组织管理当然也不能与医院的管理相提并论。

组织实际上也是需要遵守有一些“原则”的。

第一条原则：组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作。这听起来非常合情合理，但是大多数组织（甚至在军队中）做不到这一点。

第二条原则：在某些时刻，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，特别是在面临“危机”的时刻必须有人站出来掌控全局。这条原则也是合乎常理的，同时说明权力与责任应该是对等的。这一原则在前面已经论述过。

第三个原则：在组织中，一个人只应该有一个“领导”。这也是一条完全可以理解的原则，恰好与古罗马的一句谚语不谋而合：“有三个主人的奴隶就是自由人。”一条关于人际关系的古老原则也说：“不要陷入‘一女嫁二夫’的困境。”说明“领导”超过一个，就会陷入这种困境（顺便说一下，正是这个原因造成现在广泛采用的“小编制的爵士乐团”（4～7个人，Jazz Combo）型团队在实际操作中困难重重，在这种团队中，每个人都有两个领导，一个是专业领域（如工程）的领导，另一个是本部门的领导）。管理层次越少越合理，越少越有条理，即组织的结构要尽可能地“扁平”，这与“每接收与发送信息一次，噪声就增加一倍，信息量减少一半”的信息理论有着异曲同工之效。

但是，这些原则没有告诉我们应该做什么，而只是告诉我们不应该做什么。它们没有告诉我们哪些原则是行之有效的，只告诉我们哪些原则不太可能产生效果。这些原则与建筑师遵守的工作原则没有什么太大的差别，它们也没有告诉建筑师构建哪种建筑物，只告诉建筑师要注意哪些限制因素。这也许就是不同的组织结构原则所要做的事情。

这里我们可以得到一个启示：每个人都可以同时在不同的组织结构中工作，也可以在团队中执行一项任务，但同时还可以在领导的指挥与控制下执行另一项任务。在组织中以“老板”身份出现的人在企业联盟、少量参股的企业和合资企业等组织中又扮演“合作伙伴”的角色。换言之，组织应该是管理层行使管理职权使用的工具之一。

更为重要的是，我们需要进一步研究不同组织的优势与劣势。什么样的组织最适合执行什么样的任务，什么样的组织最不适合执行什么样的任务，在执行某项任务时，我们需要从一种组织形式转换到另一种组织形式吗？

这样的分析可能是目前“符合主流的”组织形式（团队）最需要的。

当然，我们必须研究和采用“混合型”的组织结构，不能只重视“纯粹的”“一种恰当的组织形式”，但是遗憾的是大部分组织理论和组织方法仍旧将后者奉若神明。

其实，特别需要调查研究的一个方面就是最高管理层的组织形式。

然而，如果有人说他们确实很了解如何行使最高管理层的职责，无论是在企业中，还是在大学中，或是在医院中，我都会对此表示怀疑。

我们的言行不一表现得越来越明显，这是一个尽人皆知的现象，是一个不争的事实。我们喋喋不休地谈论“团队”，每一个研究项目都得出这样一个结论，即最高管理层的确需要一个“团队”去履行它的职责。然而，现在对超人般的CEO的“个人崇拜”浪潮席卷了每一个角落，不仅仅局限于美国企业界。在我们对这些传奇般的CEO顶礼膜拜的同时，似乎丝毫没有人注意到这样一个问题，即这些CEO及其接班人通过什么程序、是如何完成交接工作的。而且接班人问题始终是所有最高管理层的最大挑战，是每一个组织面临的最大考验。

也就是说，即使组织理论和组织实践是管理学中在有组织的研究与实践方面历史最悠久的，但是在这些方面，我们仍旧有大量工作需要去做。

一个世纪以前的管理学先驱说的没错，企业需要恰当的组织结构。现代企业和非营利组织，无论是企业、行政机构、大学、医院，还是人员编制众多的军队，都需要恰当的组织形式，这就如同除变形虫之外的任何生物有机体都需要结构一样。但是，先驱提出的假设（企业具有或应该具有一种恰当的组织形式）却是错误的。生物有机体的结构千变万化，而社会有机体（即现代机构）也有各种各样的组织形式。

管理学界与其探寻恰当的组织形式，还不如学会寻找、发展和检验适合特定任务的组织形式。

一种管理人的恰当方式

在人们的心目中，有关人和对人的管理的基本传统假设早已根深蒂固、深入人心（虽然大部分是潜意识上的），其他方面的假设无法与其相比，但应该注意到，这些假设完全与事实不符，全然没有达到预期的效果，它们与其他方面的假设也无法相提并论。

“企业应该采取或至少应采取一种管理人的方式。”

现在，这个假设几乎已经成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的著作《企业的人性层面》（The Human Side of Enterprise，1960）引用这个假设的次数最多。在这部著作中，道格拉斯·麦格雷戈认为管理者在管理人的时候只能选择两种不同的方式：“X理论”和“Y理论”，随后他认为只有Y理论是合理的。 ^[1] 几年以后，亚伯拉罕H.马斯洛（Abraham H.Maslow，1908—1970）在他的著作《优化心理管理》（Eupsychian Management，1962年出版；1995年再版，书名为《马斯洛论管理》（Maslow on Management））中称，我和麦格雷戈都说错了。他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式来管理不同的人，量体裁衣的理论才是恰当的。

对此，我立即改变了我的观点，因为马斯洛为我们提供的证据简直无法抗拒，但是至今仍然很少有人重视。

关于企业有或至少应有一种且唯一一种管理人的方式的假设奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。

在这些假设中，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，他们全天工作，组织是他们维持生计和发展事业的依靠。还有一个假设认为，在组织中工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么没有任何技能，要么只掌握了初级的技能，组织要求他们做什么，他们就做什么。

80年前，在第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现的时候，它们完全符合事实，因而被认为是正确的假设，但发展到今天它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员，然而少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也仅仅占少数，但是其人数还在稳步上升。他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商，这尤其符合部分为组织工作、知识最渊博，因而是最有价值的人的实际情况。

即使能够成为组织的全职雇员，作为“下属”的人也是越来越少——即便是从事相当低层的工作，也是如此。他们已经逐渐成为“知识工作者”（knowledge worker）。同时，知识工作者不是下属，而是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解自身的工作，否则他们就体现不出任何价值。事实上，在知识工作者的定义中也提到：“他们比组织中的其他人更了解自身的工作。”此外，今天的“上级”通常没有做过“下属”所从事的工作，而几十年前的情况及现在许多人仍然持有的观点，正好与现实大相径庭。

仅仅在几十年前，军队里的团长还曾经做过下属做的每一项工作，包括营长、连长和排长。从级别低下的排长到地位显赫的团长，其实这些岗位所做的具体工作完全相同，唯一不同之处就是他们指挥的人数不同。确实，今天的团长在军旅生涯的早期就开始指挥部队，但持续的时间不会很长。他们也曾经由上校和少校晋升到现在的职务，但是在大部分军旅生涯中，他们曾经做过参谋，参与过研究项目，教过书，在驻外使馆工作过。他们只不过不再想当然地认为自己了解“下属”（如指挥一个连的上校）所做的工作或准备做的工作，当然这些团长也当过上校，但是他们可能从没有指挥过一个连。

同样，负责市场营销的副总裁或许也是由销售部门的员工一步一步地晋升到这个职位的，他对销售活动了如指掌，但这些副总裁对市场调查、定价、包装、服务和销售预测等一无所知。因此，营销副总裁可能无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但是这些专家却是营销副总裁的“下属”，而营销副总裁无疑要负责监督专家的工作，对绩效进行衡量，督促他们为公司的营销工作做出应有的贡献。

同样的道理也适用于医院的院长或医疗总监，他们虽然管理在临床实验室或理疗部门工作的、训练有素的知识工作者，但是他们同样也不一定有这方面的工作经验。

当然，这些合作者（知识工作者）也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是，在这些人自己的工作岗位上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“绩效”，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他们，他们应该如何表现。

换句话说，他们之间的关系与其说属于传统的上下级关系，还不如说就是交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系。通常来说，组织中聘用知识工作者的上级，不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。反过来，知识工作者需要上级发号施令和给整个组织评“分”，即规定标准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响到才华横溢和独断专行的指挥家的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，更不用提对最独裁的上级的影响了。

总之，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的知识工作者，也就是所谓的全职雇员，当然要给他们报酬。但是知识工作者具有流动性，可以跳槽，因为他们自己掌握的知识就是自身拥有的“生产资料”。

自从50年前，我们就知道，金钱不足以激发人们工作的动力。但是人们显然会因为对来源于金钱的不满足感而产生消极情绪。然而40年前，即1959年，赫茨伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《工作的激励因素》（The Motivation to Work）中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，与激励志愿者工作的因素是同一个因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战，需要了解组织的使命并对使命深信不疑。他们必须要不断地接受培训，并且也需要看到最终的工作绩效。

上面的论述表明，企业管理者需要采取不同的方式来管理不同类型的劳动者，而且对于相同类型的劳动者的管理方式也需要因人而异，因时制宜。企业越来越需要采取管理“合作者”的方式来管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的，不能向合作者发号施令，他们需要采用说服的方式。因此，管理者的工作日益成为一项“销售工作”，也需要悉心经营。在销售的过程中，我们不会首先问，“我们想要什么”，而是会问，“对方想要什么，他们有什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们想要得到什么样的结果”，而这些都不是“X理论”“Y理论”或任何其他管理人的理论可以解答的。

我们或许不得不完全推翻过去“对人的管理”的定义，它可能根本不是针对“管理雇员的工作”。理论与实践应该把“以绩效为目标的管理”作为基本出发点，而出发点应放在对结果的定义上，这与交响乐团的指挥和橄榄球教练的出发点都是成绩一样，他们有异曲同工之妙。

知识工作者的生产率很可能成为对人的管理的核心，正如100年前泰勒那个年代，这个中心议题是围绕体力劳动者的生产率展开的一样。最重要的是，这要求人们对组织中的雇员及其工作提出截然不同的假设：

管理不是“管理”人。

管理的使命是“领导”人。

管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。

技术和最终用户是一成不变的或给定的

上述三条主要假设作为管理实践的基础，贯穿始终，实际上它比管理学的历史都长。

关于技术和最终用户的假设，可以一直追溯到工业革命的早期。这些假设在很大程度上为现代企业和现代经济的崛起奠定了基础。

当纺织业第一次从家庭手工业中脱离出来的时候，社会上普遍认为纺织业已经拥有属于自己的、独一无二的技术，而且这种观点绝对是正确的。同样的观点也适用于采煤业和18世纪末期、19世纪上半叶出现的任何其他工业。德国人维尔纳·冯·西门子（Werner Von Siemens，1816—1892）也认识到这一点，并成为在此基础上发展宏伟事业的第一人，在第一批创办具有现代企业雏形的工业组织的先驱者中我们也能看到他的身影。在上述观点的指引下，西门子于1869年率先聘用在大学深造过的科学家创办了一个现代研究实验室，专门从事科学研究工作，即产生了我们今天的电子学。他当时清楚地认识到电子学（当时称之为“低压”）与其他工业截然不同，拥有独特和独立的技术。

在这样一个高瞻远瞩思想的基础上不仅诞生了西门子自己的公司和自己的研究实验室，而且还催生出德国的化学工业。由于德国的化学工业建立在这样的假设基础上，即化学，特别是有机化学，拥有其独特的技术，因此在当时，德国的化学工业在全世界独占鳌头。随后，世界上的所有其他大公司也是在这样一个高瞻远瞩思想的基础上纷纷涌现出来，包括美国的电气和化学公司、汽车制造公司和电话公司等。在此之后，19世纪最成功的发明——研究实验室也因此而产生，最近的一个是距西门子创办实验室后差不多一个世纪，即在1950年IBM成立的实验室。与此同时，在第二次世界大战后发展成为跨国企业的各大医药公司也纷纷效仿创办各类研究实验室。

但是，时至今日，这些假设已经再也站不住脚了。医药行业最能说明这一问题，因为它们日益需要采用的技术与在医药研究实验室研发的技术相差得越来越远，比如说遗传学、微生物学、分子生物学和医疗电子学等。

在19世纪及20世纪上半叶，人们想当然地认为本行业以外的技术对本行业毫无影响，如果非说有的话，那这种影响也是微乎其微。现在，人们开始提出这样的假设：对本公司和本行业影响最大的技术恰恰是本领域外的技术。

当然，这与人们最初提出的假设相反，最初假设本公司或本公司所在行业所需要的技术，都可以由自己的研究实验室研制出来。反过来讲，研究实验室研制出来的，都可以应用到所在的行业。

举例来说，这个假设显然是贝尔实验室（Bell Labs）产生的基础，在最近100年以来所有主要的研究实验室中，它可以算得上是最成功的一个。自20世纪20年代成立起到60年代末，贝尔实验室创造和研制出的每一项新知识与新技术，的确都是电话行业所需要的。同时，贝尔实验室的科学家研发出的所有技术，都可以在电话系统中得到广泛应用。在晶体管（可能是贝尔实验室最伟大的科学成就）问世后，情况发生了根本性的转变。电话公司本身的确采用了大量的晶体管，但是，晶体管的主要用途却是在电话系统之外。当刚刚开发出来晶体管的时候，贝尔电话公司对这种情况简直始料不及，以至于几乎将晶体管技术白白拱手相让，因为它发现晶体管在电话系统内没有多大用途，并且它也没有认识到晶体管在电话系统外有什么用途。因此，任何人只需支付区区2.5万美元，就可以买走贝尔实验室研制出的、最具革命性的和最有价值的新技术——晶体管。如果不是贝尔实验室在这个问题上完全打错了算盘，人们也不会认识到它的这项成就的重要性，电话公司以外的所有现代电子公司实际上都是以晶体管为基础的。

相反，有些已经彻底改变电话系统的技术（如数字交换机或玻璃纤维电缆）也并不是来源于贝尔实验室的成果。它们采用的技术与电话技术有着天壤之别。在过去三五十年里，这种事情屡见不鲜，而且在每一个行业都有发生。

与19世纪的技术不同，现在的技术不再是独立的，而是彼此相互联系，形成了一种你中有我，我中有你的局面。某种业内人士几乎没有听说过的技术（如医药行业的人从没有听说过遗传学，更不用说医疗电子学了），却给这个行业及其技术带来了根本性的变革。通常，这种外来的技术会迫使整个行业不断学习、获取、适应和更新观念，更不用说掌握本行业的技术知识了。

最终用户是一成不变的。这个假设对在19世纪及20世纪初崛起的行业和公司来说发挥了同样重要的作用。对于某种最终用途来说，例如将啤酒放入容器中，各种各样的容器供应商展开了激烈的竞争，但直到不久前，玻璃容器行业才一统天下，而玻璃瓶几乎就是啤酒的唯一容器。

不仅企业、各行业以及消费者都已经接受了这个显而易见的假设，而且政府也对此表示认可。美国的企业法就是以这样的假设为基础建立的，每一个行业都有一种独特的技术与之相对应，每一种行业的最终用途都有一种特定且独特的产品或服务，这些假设也是制定反托拉斯法的基础。到目前为止，反托拉斯法仍旧关注玻璃瓶对啤酒容器市场的垄断，但几乎没有注意到这样一个事实，即越来越多的啤酒是放在易拉罐里，而不是放在玻璃瓶里的（或者，反之亦然，反托拉斯法只关注金属啤酒容器的集中供应问题，丝毫没有注意到存放啤酒的容器不仅仅仍旧是玻璃瓶，而且还越来越多地使用塑料瓶）。

但是，自从第二次世界大战起，最终用途不再只与某一种产品或服务一一对应。塑料产品理所当然地成了第一个打破常规的。然而，如今我们清楚地认识到，这不只是一种材料要挤进另一种材料的“势力范围”，我们逐渐可以采用各种不同的方法来满足同一种需求，社会只有独一无二的需求，而没有独一无二的满足需求的方式。

在第二次世界大战初期，新闻媒体基本上都被报纸所垄断，而报纸这项在18世纪的发明，在20世纪初期得到了迅猛发展。现在，新闻报道的方式日益多样化，而且相互之间存在激烈的竞争，这些方式不外乎：仍旧采用印刷方式发行的报纸、越来越多地采用互联网提供在线版本的报纸、广播、电视、只采用电子技术手段提供分类新闻的新闻机构（越来越多地提供经济和商业新闻），等等。

此外，信息已经成为最新的“基础资源”，与所有其他商品有着天壤之别，它不符合资源稀缺性定理，与之相反，它符合资源充裕性定理。例如，如果我卖了一本书，那么我就不再拥有这本书；如果我将信息透露出去，那么我仍旧拥有信息这一资源。实际上，拥有信息的人越多，信息体现的价值就越大。虽然我们清楚地认识到，信息将迫使我们从根本上修改基本经济理论，其在经济学上的意义却远远超出了本书的研究范围。但对于管理学而言，它的意义却远不止于此。我们不得不逐渐修改基本假设，信息不是任何行业或任何企业的附属品。信息的最终用途也并非单一的，任何最终用途也不能要求某种特定的信息与之相对应，或者依赖于某一种特定的信息。

由此可见，管理学界现在必须从这样的假设入手，即没有一种技术是任何行业的附属品，反之，在任何行业中所有技术都能够，实际上也很有可能发挥重大作用，并对这些行业产生深刻影响。同样，管理学界也必须以这样的假设为出发点：任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。

这个假设也表明，无论是在企业、大学还是在医院中，非客户（noncus-tomer，即潜在客户）或没有成为客户的人群尽管没有客户那么重要，但他们越来越体现出与客户一样的重要性。

规模最大的企业（政府垄断企业除外）的非客户数量甚至超过了它的实际客户数量。企业的市场占有率很少能够超过30%，也就是说大多数企业的非客户数量至少占潜在市场的70%。但与之不相匹配的是，对非客户有一星半点了解的企业非常少，知道他们存在的企业就更少了，更不用说了解他们是谁了，知道他们为什么没有成为客户的企业更是少之又少。然而，不容忽视的是：非客户始终都是变革的原动力。

上述假设还提供另外一条重要信息，即企业的产品或服务不再是管理层的出发点，甚至也不是产品或服务的已知市场和最终用途，出发点应该落在客户认定的有价值方面。出发点应该是这样的假设，即供应商没有提供的，就是客户需要的。所有经验告诉我们，这个假设经得起实践的检验，客户认为有价值的始终都与供应商认为有价值的或认为具有优质品质的商品存在相当大的出入。这个假设不仅适用于企业，同样也适用于大学或医院。

换句话说，管理将越来越需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。它们都存在一定的局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。

由法律界定管理的范围

不论是在理论上，还是在实践上，管理研究的对象都是法律上承认的实体，即独立的企业，包括商业企业、医院和大学等。因此，管理的范围是由法律决定的。过去是这样，现在它仍旧是一个准确无误的假设。

这个假设是基于命令与控制的传统管理概念提出来的，命令与控制实际上是由法律决定的。企业的CEO、天主教的主教和医院的院长拥有的命令与控制权都没有超出法律对这些机构的约束范围。

差不多100年以前，人们才第一次清楚地认识到，法律在定义管理大企业的问题上还存在很大的缺陷。

人们通常认为日本人发明了“企业联盟”（Keiretsu）这个管理概念，即企业的供应商与它们的主要客户（如丰田汽车公司）在企业规划、产品开发和成本控制等方面构成一个有机的整体，但实际上企业联盟的历史更为悠久，它其实是由美国人发明创造的，它的历史可以追溯到1910年左右。当时，威廉C.杜兰特（William C.Durant，1861—1947） ^[2] 是第一个认识到汽车制造业有潜力成为主流产业的人。杜兰特当时并购了别克（Buick）等汽车制造企业，这些企业规模虽小，但经营得有声有色。他将这些小公司合并成一个规模较大的汽车制造公司，即后来的通用汽车公司。几年后，他认识到他的公司里还需要纳入主要供应商，于是开始接二连三地兼并零部件制造企业，扩大公司的链条。1920年通用汽车公司最后并购的是费舍尔车身制造公司（Fisher Body），当时费舍尔公司是美国最大的汽车车身制造企业。此项并购完成之后，在通用汽车公司生产的汽车中，有70%的零部件都是由其下属的制造企业生产的，该公司也因此成为当时世界上集成度最高的大企业。通用汽车公司正是得益于企业联盟的优势，而在成本和生产速度上拥有绝对的优势，并在短短的几年内成为世界上规模最大和利润最高的汽车制造企业，同时在美国竞争异常激烈的汽车市场上打遍天下无敌手，统领着整个汽车市场。事实上，通用汽车公司的成本比其所有竞争对手的成本低了将近30%，这些竞争对手包括福特汽车公司（Ford Motor Company）和克莱斯勒汽车公司（Chrysler Motor Corporation），这种状况一直维持了30多年。

但是，杜兰特的企业联盟概念仍旧以“管理就是命令与控制”为基础，杜兰特就是基于这个理念购入各种各样的零部件企业，构成通用汽车公司的企业联盟，而正是这种庞大的结构最后成为影响通用汽车公司发展的最大包袱。杜兰特制订了详细的计划，确保通用汽车公司下属的零部件供应商具有较强的竞争力。每一个零部件供应商（除费舍尔车身制造公司外）必须有50%的产品外销，即卖给与通用汽车公司竞争的其他汽车制造企业，从而保持他们在成本和质量上的竞争优势。但是在第二次世界大战后，这些在汽车市场上竞争的汽车制造企业却销声匿迹了，而衡量通用汽车公司下属零部件制造企业竞争力的标准也不复存在了。此外，1936～1937年，随着工会组织在汽车行业中的出现，通用汽车公司的零部件生产部门被迫承担汽车装配企业的高额劳动力成本，它们不再具有成本优势，而且时至今日，它们也无法克服这一企业弊病。“管理就是命令与控制”的假设是杜兰特的企业联盟赖以生存的基础，同时在很大程度上也揭示了通用汽车公司在过去25年逐渐走上下坡路和无法扭转颓势的症结所在。

20世纪二三十年代，在通用汽车公司之后崛起的西尔斯公司企业联盟的缔造者，也清楚地认识到这个问题。当西尔斯公司已经成为美国最大的零售商（特别是在家用器具和五金器具方面）的时候，它们也认识到有必要将主要供应商融入一个集团，在整个经济链中实现统一规划、统一产品开发和设计，并实行统一的成本控制。西尔斯公司没有采取买入这些供应商的做法，而是买入少数股权，从而以承诺代替投资，用合同维系关系。英国的玛莎百货（Marks & Spencer）是在西尔斯公司之后涌现的企业联盟，它或许是迄今为止最成功的企业联盟（甚至比日本的企业联盟更成功）。从20世纪30年代初开始，几乎所有向玛莎百货供货的企业都被纳入它自己的管理系统中，使它成为一个有机的整体，而用于维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。

在此之后不久，日本人于20世纪60年代开始有意识地复制、模仿了玛莎百货的企业联盟模式。

在每一个经典案例中，从通用汽车开始，企业联盟（即许多企业构成一个有机的管理系统，与这些小企业的关系是靠经济利益维系的，而不是靠法律上的控制与被控制关系维系的）获取的成本优势至少在25%左右，而且有的经常能够达到30%。企业联盟在本行业内和在市场上都具有绝对的支配地位。

但是，因为企业联盟仍然是以权力为基础的，所以表现得并不够完美。无论是通用汽车公司、杜兰特在1915～1920年并购的独立的小型零部件制造企业，还是西尔斯公司、玛莎百货或丰田汽车公司，它们的核心企业在经济上都拥有至高无上的权力。企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。

随着社会的发展，经济链中越来越多地出现了真正的合作伙伴，它们之间拥有平等的权利，真正具有独立性，比如，医药公司与大学的生物系之间的合作关系，第二次世界大战后美国公司到日本开办的合资企业，今天的化学公司、医药公司与遗传学、分子生物学或医疗电子学公司结成的合作关系。

虽然这些拥有最新技术的公司规模非常小，而且大多资金短缺，但它们拥有独立的技术。因此，在技术上，它们是拥有绝对谈判资本的合作伙伴，它们比规模较大的医药公司或化学公司更具有选择合作伙伴的自主权，同样的道理在很大程度上也适用于信息技术和金融业。传统的企业联盟或命令与控制型企业，已不再适用。

因此，我们需要重新审视和划定管理的范围，管理应当包括对整个流程的管理。对于企业而言，在很大程度上是指产供销的整个过程。

无论是在理论上，还是在实践上，管理日益需要以新的假设为存在的基础，即管理的范围不是由法律决定的。

新的假设应该具有可操作性，管理应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。

由政治决定管理的范围

不仅在管理学界，而且在管理的实践中，也仍然普遍持有这种观点：

“按国家疆界划分的国内经济是企业赖以生存的生态环境，包括商业企业和非营利机构。”大部分人仍旧认为这是理所当然的事情。

这个假设奠定了传统意义上的“跨国公司”产生的基础。

众所周知，跨国公司生产的商品和提供的金融服务，在世界总的份额中占有相当大的比重，不仅在第一次世界大战前如此，而且现在仍旧是这样。1913年，在任何行业（无论是制造业，还是金融服务业）居于主导地位的公司在国外的销售额都不比在国内的销售额少。但是，当这些公司的生产活动发生在自己国家的疆界以外时，也可以说发生在另一个国家的疆界内。

下面就是一个典型的例子。

在第一次世界大战期间，都灵（意大利西北部城市）的菲亚特公司（Fiat）是向意大利军队提供战争物资的最大供应商，企业产生的历史虽不长，但发展速度之快出人意料。意大利军队使用的所有汽车和卡车都是由它提供的。同时期，位于奥地利的维也纳（奥地利的首都）的菲亚特公司是向奥匈帝国（Austro-Hungarian）提供战争物资的最大供应商。奥匈帝国使用的所有汽车和卡车都是由它供应的。由于奥地利和匈牙利的市场总额比意大利大，而且人口数量也多，经济更发达，特别是在西部地区，因此菲亚特奥地利公司的规模是母公司的两三倍。菲亚特奥地利公司是菲亚特意大利公司的全资子公司，但除了由意大利提供设计外，菲亚特奥地利公司在其他方面可以说是一个完全独立的公司。它的一切物资要么是在奥地利生产的，要么是在奥地利购买的，生产的所有产品都内销，包括CEO在内的所有雇员都是奥地利人。当第一次世界大战爆发时，奥地利和意大利反目成仇，成了敌对双方。因此奥地利人只能变更菲亚特奥地利公司的银行账户，但企业的一切日常经营照旧。

但是现在，即使是汽车行业或金融服务业等传统行业，也不再采取上述组织方式。

在第二次世界大战后，虽然通用汽车公司和安联公司仍旧按“国内”和“国际”部门组织企业，但是医药或信息等行业的企业越来越多地放弃这种管理方式，而以整个世界为一个市场体系，按照“跨国”的原则组织各项经营活动，包括研究、设计、工程、开发、测试以及越来越多的制造业务和市场营销业务。

某大型制药公司分别在7个不同国家设有7个实验室，它们各有各的侧重点（如抗生素），但都同属于一个“研究部门”，都受命于总部的同一个研究主管。该公司在11个国家设有制造工厂，每个工厂都高度专业化，都只生产一两类产品，都面向全世界销售。该公司设有一名医药主管，负责从这11个国家中选择五六个国家测试新药。但是，外汇风险的控制完全集中在一个地方，并对整个系统负责。在传统的跨国公司中，经济现实就是政治现实。按今天的话说，国家是“企业单位”。而在今天的跨国公司以及越来越多的、被迫转型的老牌跨国公司中，国家只是一个“成本中心”。它不是组织单位、企业单位、战略单位和生产单位，而是一个错综复杂的综合体。

管理范围和国家的疆界不再重叠。虽然管理的范围不再由政治决定，但国家疆界仍旧是重要的。

因此，最新的假设应该是：

国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用，但是对企业来说，决定管理实践的不是政治，而是经营方式。

管理的领域是对内部的管理

所有传统假设都可以引发一个结论：组织内部是管理的领域 。

这一假设说明了管理与创业精神之间的区别，而假如没有这个假设，这种区别是无法完全被理解的。

在实际的管理实践中，这种区别没有任何意义。如果没有开拓创新的进取精神，没有企业家精神，任何商业企业或非营利组织，很快就会被社会淘汰。

从一开始，我们就应该清楚地认识到，管理和企业家精神只是同一项工作的两个不同侧面。不懂管理方法的企业家不会有太大的发展前途，不善于创新的管理者也不会在这个工作岗位上持续得太久。事实上，今天的商业企业和任何其他组织必须视变革为家常便饭，要寻求主动创造的变革，而不是让变革牵着鼻子走。

然而就目前的情况来看，创业活动是从企业外部开始的，而且都以外部为主，以外部需求作为企业创新的动力。因此，这与关于管理领域的传统假设格格不入，而这种假设也解释了人们普遍认为这些活动是属于不同范畴的东西，就是水火不相容的东西的原因。然而，如果任何组织居然认为管理和企业家精神属于不同范畴（更不用说水火不相容了），那么它们关门大吉的日子也就不远了。

随着过去几十年信息技术的兴起，企业更加重视对其内部的管理。然而到目前为止，与其说信息技术为管理提供了有力的帮助，不如说对管理造成了巨大的伤害。

传统的假设认为组织的内部是管理的领域，即认为管理不仅要关注成本，而且还要关注员工的工作努力。因为工作努力是组织内部唯一存在的事物。同样，组织内部的所有组成机构都是一个成本中心。

但是，任何组织的绩效都只能在外部反映出来。

我们完全可以理解把对组织内部的关注作为管理的出发点。当大型组织首次出现时，即1870年左右诞生的企业（也是第一个，而且是迄今为止最显而易见的组织形式），对内部的管理作为一项全新的挑战摆在管理者的面前，因为谁都没有管理的经验。然而，虽然“组织的内部是管理的领域”的假设最初是合理的假设，或至少是讲得通的假设，但是随着不断地发展，它的继续存在就不再有任何意义。组织的功能和性质恰恰是一个矛盾的结合体。

管理必须侧重于组织的成果和绩效。实际上，管理的第一个任务是界定一个给定组织的成果和绩效，而任何从事过这一工作的人都可以证明，这实质上是一项最艰巨、最有争议的工作，但同时也是最重要的任务。因此，管理的责任是通过有效地协调组织内部的资源，然后在组织外取得成效。

因此，我们提出了一些新的假设。以下最新的假设是最新管理范式赖以存在的基础，而最新的管理范式，无论是在理论上还是在实践上，都奠定了管理的基础。

管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。无论是企业、教堂、大学、医院，还是女权保护组织，管理都可以看作帮助组织在组织外取得成效的工具。

本章的目的是提出问题，而不是解决问题，是引人思考的。但是，这些问题都包含着一种感悟，即现代社会、经济和社区的中心既不是技术，也不是信息，更不是生产力，而是管理完善的组织，这个组织是产生成效的社会工具。同时管理是帮助组织产生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。

然而，这就需要有一个最终的和全新的管理范式：

无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的，只要是那些能够影响组织的绩效和成果的，就是管理的中心和责任。

[1] 本人在1954年出版的拙著《管理的实践》中也谈到了同样的问题。

[2] 威廉C.杜兰特是世界汽车发展史上的一位传奇式的人物。杜兰特于1861年出生于美国马萨诸塞州波士顿市。当他认识到汽车的发展前景时，果断地利用自己手中掌握的巨额资金，创建了今天享誉全球的通用汽车公司。——译者注