局部利益与整体利益及其对员工的影响

在现实的管理中，个体利益和组织利益总是存在着很多摩擦，部门之间为了保护既得利益不断设障；而组织个体的利益与价值网络或者社会网络的利益也存在冲突或者不和谐，从而导致局部利益和系统利益的冲突。

在组织管理中，较常见的就是“部门墙”。企业发展之初，人员较少，管理非常简单，部门墙也并未呈现。伴随着规模的不断扩大、业务的增加和人员的扩充，组织流程越来越复杂，同时管理水平在不断升级中难免滞后，呈现在部门之间就是职责划分不清、空白地带增加、推诿扯皮。员工们的心理也在逐步改变，开始从企业向单一部门过渡，部门之间的权力争夺和责任推诿，导致部门间距离越来越远，部门墙也就相伴慢慢滋长成形。

2010年，华为一位内部员工发表了一篇文章，提出华为管理的十大“内耗”，此文在2010年被《华为人》评为2010年华为之最。这篇文章直奔企业的问题本质，在十大问题之首，就是“无比厚重的部门墙”。

作者在文中写道，“一般产品出问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是……通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸责任还是很容易的。”你看到这段文字的时候，是不是有似曾相识的感觉，其实很多企业都存在这些现象。作者继续写道，“还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头的项目，就很难调动资源了。我们很多主管一般都只提出自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己的组织带来好的绩效，当自己的部门要协作外部部门时，就开始推三阻四了。”作者认为，“这种自私的假协作最终带来内外都不协作，很多时候都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。” ^[1]

华为经过内部大讨论，展开了拿掉“部门墙”的管理提升，持续推动流程化组织的建设。华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的”。然后，针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。最后，在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等，保证盲人也能共同拼出一头真正的大象。这也许就是今天我们看到华为18万人凝成一人的原因之一。

管理者对员工的影响是最直接和可见的，如果管理者只关注部门利益，那么“部门墙”是无论如何都拿不掉的；如果管理者只注重自身企业的利益，那么，让员工主动关注企业外部成员的利益，应该是不太可能的；如果管理者只关注局部利益，从内而外，员工也很难会为整体利益做出贡献。

局部利益是系统利益的异化

个人或是部门利益的保护在组织情境下有三种原因：第一，是因为职能分工，分工为部门划分了职能边界，边界之间衔接之处就产生了不和谐的因素；第二，是问责机制的存在，导致在责任不清的部分，相互推诿扯皮；第三，既得利益丰厚，占山为王意识强烈。

华为在解决部门利益与整体利益的冲突方面进行了成功的尝试。华为的模式大家关注比较多的是华为财富分享计划，其实在华为模式中，还有权力分享计划，也就是财富与权力共享模式。

权力分享计划的设计，让华为员工能够更好地面对自己的责任与公司整体责任之间的关系，可以帮助组织内成员轮换岗位，并保持一致性。权力分享计划让权力不再固化在角色上，也就相应地解决了利益固化的问题，也解决了个人只为局部利益考虑的问题，个人也就没有归属部门的利益固化。

有一次我们去华为调研，其中一项介绍令我们印象深刻，华为海外员工，每三年就会轮岗，我们觉得这个设计很独特，因为一个人到一个新国家，第一年熟悉，第二年融入，第三年可以发挥作用了，但是这个时候却被轮岗了，这不是很浪费吗？华为认为这不是浪费，因为如果一个员工对自己的工作非常熟悉，也会进入舒适区，进入舒适区就可能产生懈怠；如果持续固化在这个地方，则会带来不协作的可能性。可见，岗位轮值对于打破局部利益和系统利益的不协同是一种有益的尝试。

华为轮值模式在2004年开始推行，任正非指出，“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司得以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制、董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。” ^[2] 华为轮值模式的设立，让企业不需要依赖任何一个人进行传承，优秀的员工可以有更多的机会脱颖而出。

[1] 华为内网“心声社区”。

[2] 华为内网“心声社区”。