教练辅导下属

在工作上表现出色的人需要获得关注。一个真正的领导者通过引导下属，帮助他们走出“舒适区”，发挥出才干并释放出积极的能量来提升下属的才能。提高能力可以意味着给予下属富有挑战性的工作，迫使其培养新的技能或者是获得一个新的视角。

当有人对你的良好表现给予正面评价，对你的技能提升提出中肯的建议时，你会有什么样的感受呢？你可能会觉得拥有了一个关心你的上司和想帮助你不断提升自我并获得成功的导师，同时你会觉得充满活力。

我可以告诉你，凭我的经验，这是一定会发生的。领导者可以教导好下属，在这个过程中，其自身能力也得到了发展。

提问

不是每家公司都有教练辅导或辅导项目。如果你在所工作的地方无法找到需要的辅导，就去别的地方找找。如果还是找不到，那就找一些比你年长、经验丰富的人来帮助你成长。

当你得到反馈时，谦逊地去倾听。请牢记，和你一起工作的人希望你进步。

大多数人不喜欢听（建设性的）批评。但最聪明的人会从中吸取教训，发展自己的能力。

多年前，曾经有一个在马萨诸塞州负责塑料业务的领导者，每个星期天的早上他都会拿起电话，与直接下属通话，讨论在《纽约时报》读到的东西。这个领导者用这些电话来开启下属的智慧，拓展他们的视野。五个星期之后，每个下属都自发地阅读并讨论他们在报纸中看到的内容。领导者通过这个和下属紧紧地联系在一起，并且获得了在商业上更广阔的视野。（顺便提一下，这个就是年轻时的杰克·韦尔奇在通用电气的职业生涯早期做的事儿。）

每年年末，领导者都会在年度业绩评估过程中给予下属反馈，但实际上，业绩评估对下属职业发展所起的作用不大。很多时候，这些年度评估只是一种用于调整薪酬或调整晋升（或解释某个人为什么不被晋升甚至解雇）的例行沟通，并不是帮助人们成长和发展的渠道。

正确的方法是什么？清除一切可能妨碍下属成长的东西，增强他们的优势。这种反馈应该是真诚和直接的，不能含糊。

事实上，教练辅导的机会无处不在，而且越及时越好。一家大公司的某业务主管正在迈向CEO的成长道路上。每年他都得到升迁和最高的奖金，每个人都认为他很棒，他总能鼓舞人心，总是说到做到。但是，在一次评估这位领导者的会议上，一位董事给他这样的评价：“他可以把事情做得很好，但是总需要别人告诉他应该做什么。”

这句评价的潜台词严重威胁了这位CEO候选人的晋升机会。在一个对他进行评估的董事眼中，他有一个致命的缺点——战略上的无能为力。这个缺点是第一次被提出来，但已经太晚了。董事会认为他不具备领导公司的必要能力。如果在十年前就给出这样的反馈，对他的成长将会有益得多，而且他也有足够的时间去修正。

有时候，负面情况也可以创造教练机会。让我来分享一些关于杰克·韦尔奇的故事吧。

杰克·韦尔奇（一位大师级教练）能把一次糟糕的汇报会变成一次很好的培训机会。当时他是通用电气的CEO，邀请了一群中层管理人员来讨论公司在网络时代初期的电子商务战略。当一位经理开始陈述时，投影设备发生了故障。此时，这位经理面对的是一位苛刻的CEO和十名同事。

你能想象这位CEO做了什么吗？韦尔奇马上在椅子上直起了腰板，看着他的同事说：“让我们讨论一下你们在这种情况下将如何应对。”韦尔奇知道谁负责这次会议，他也知道这类情况在每个人身上都有可能发生。此时，他变成了一个教师和教练，他没有如大家所想把这个经理训斥一通，然后检查设备，造成一种负面的压力。

自信、诚实的领导知道培养下属是自己的职责，他们喜欢提供反馈。“真实的反馈”，即是说出他们心里真实所想的。常常，人们总是因为觉得自己可能有错或者害怕报复而犹豫不决。但幸运的是，我们的直觉常常是正确的，而且你希望通过反馈帮助他们的人的能力也会随时间不断提高。一些人可能认为这种教练方法不失为一种好方法，但是他们的公司中并不具备应用的氛围。（参见专栏“提问”。）即使如此，你也可以从三四个能够接受教练辅导的人开始着手。

在一家从未应用过教练辅导的跨国公司中，我看到一个乌拉圭的年轻经理人和他的下属坐下来，手把手地教练辅导他们。在那种公司文化里，要获得反馈并不容易。人们通常会把反馈看作一种批评。但这位经理人做得很好，你可以看到他周围的人对他有多么感激。他让公司在6个月里就有了彻底的改观。他的业务如此出众，在不到1年的时间里，他就被指定为值得关注并获得了培养机会的人。也许有一天他会成为公司的CEO。