我的书签
添加书签
移除书签第11章 可乐战
历史案例给实证科学提供了最好的证明，尤其适用于战争艺术。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
要想正确解读战争，就必须研究历史，克劳塞维茨和其他军事学家都反复阐述过这一观点。但是，企业家却很少花时间研究商业史，他们总是忙着应对眼前的事情，只想着让他们的产品跟上最新潮流。
此外，商业史的研究也常把重点放在“发生了什么”，而不是“为什么会发生”。在商业竞争缺少系统理论的时代，也许这样已经算是做到最好了。
在几乎所有行业和品类中，“战争”一词已经普遍成为对商业竞争的一种比喻，包括可乐行业在内。
检验商战原则的方法之一，是观察某一行业的历史，然后对照这些原则分析其中的竞争行为。我们已经对4个不同的行业进行了分析。本章分析的是可乐之战，探讨位于亚特兰大的可口可乐公司和位于纽约普彻斯的百事可乐公司之间历时几十载的激烈战斗。
可卡因和咖啡因
可口可乐（Coca-Cola）是有着百年历史的软饮料，然而它早期并不是一款软饮料。它是由一位叫作约翰S.彭伯顿（John S.Pemberton）的人发明的，此人是一位药剂师，同时也曾经是美国南部邦联的一位官员。可口可乐推出之时，是一种带有异域色彩的专利药品，它的成分包含古柯叶中提炼出来的可卡因，还有可乐果中的咖啡因。
玻利维亚的印第安人非常喜欢在工作时咀嚼古柯叶，因此一位叫米切尔的医生发明了可口波乐（Coca-Bola），它成了可口可乐早期的竞争对手。
在西非当地人中，咀嚼可乐果也产生了同样的效果。一些禁食可乐果的派别称其为“地狱之果”。
可口可乐最初是作为一种药品，它在早期的广告中称，“除了可以治疗神经性疾病、偏头痛、神经痛、癔症和忧郁症，还是一种美味、清爽、提神、令人精力充沛的饮料”。
可口可乐早期的一则广告。
20世纪初，可口可乐的财路大开。1902年，可口可乐公司的广告预算已高达12万美元，成为美国知名度最高的品牌。1903年，公司把配方改为使用“脱除可卡因”的古柯叶提取物，去掉了可口可乐中的可卡因（70年后可口可乐才去除了咖啡因）。
由于广告的强大攻势和禁酒运动的盛行，可口可乐公司发展迅速。到1907年，原来的南部邦联994个县里，有825个颁布了禁酒令。可口可乐公司打出的广告是：“全国著名无酒精饮料。”北部的评论人士说，可口可乐是“南部圣水”。
1915年，一位来自印第安纳州特雷霍特市的设计师设计出一种容量为6.5盎司 [1] 的新包装瓶，赋予了可口可乐独特性。随后的多年里，可口可乐生产出了60亿只这样的绿色瓶子。
新瓶的设计非常及时，因为可口可乐的效仿者在全国各地出现。仅1916年一年，就有153家仿冒产品被法院查封，包括菲格可乐（Fig Cola）、可迪可乐（Candy Cola）、可得可乐（Cold Cola）、可奥可乐（Cay-Ola）、纳乐可乐（Koca Nola）等。
在整个20世纪20年代，可口可乐根本没有真正的竞争对手。可口可乐公司面对的唯一问题是扩大软饮料的消费量。1919年，其消费量为人均2.4加仑 [2] ，之后缓慢增长到了1929年的3.3加仑（20世纪80年代中期，这个数字是40加仑）。
可口可乐的广告也力求刺激消费，比如“口渴不分季节”（1922年），还有“享受清凉一刻”（1929年）等都是很好的例子。
像可口可乐这样的领导品牌，在早期应该聚焦于增加品类的消费量上，正如可口可乐在1929年第一次使用的“享受清凉一刻”（The pause thatrefreshes）的口号。如今，可乐的消费量趋于平稳甚至下滑，可口可乐公司无法改变这一点。因此，领导品牌就要转用“正宗货”这样的竞争性口号（软饮料人均消费量从1998年开始下滑）。
5分钱，双倍量
20世纪30年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐（Pepsi-Cola）和皇冠可乐（Royal Crown）得以脱颖而出。
原因在于，花同样的钱，百事可乐每瓶容量为12盎司，而可口可乐只有6.5盎司。
百事可乐在1934年就想到这一策略，但直到1939年沃尔特·麦克（Walter Mack）上任后才付诸行动。
百事可乐在广播电台做了广告，广告模仿了一首传统的英国狩猎歌曲《约翰·皮尔》：
“百事可乐真过瘾，
12盎司，量真大。
5分钱，双倍量，
百事可乐，您的选择。”
这个出色的战略执行别出心裁，正中目标，特别对青少年而言。对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。而且，百事可乐还是在广告预算有限的情况下推出该战略的。在1939年，可口可乐在广告上花费了1500万美元，而百事可乐只用了60万美元。
即使这样也已经使可口可乐压力重重。它们不能增加饮料容量，除非它们愿意把现有的10亿只6.5盎司瓶子废弃；它们也不能降价，因为市场上还有几十万个5美分硬币专用的饮料贩卖机。
百事可乐最初是以低价位打了一场典型的侧翼战。随着战略的大获成功，百事可乐逐渐强大起来，从而演变成对可口可乐核心优势的正面进攻战。
可口可乐找到了妙招，在保留其6.5盎司“弧形瓶”形象的基础上，推出了12盎司的罐装可乐。可口可乐公司把原来6.5盎司的瓶子图案印在12盎司的易拉罐上，关联了在顾客心智中建立的认知。
这自然符合了进攻战第二条原则：找到领导者强势中的弱点进行出击。
可口可乐公司亚特兰大总部认为，可口可乐独特的包装瓶是它最大的优势。当时，6.5盎司包装瓶出现在可口可乐的每一条广告中，可口可乐公司甚至还为其注册了商标。雷蒙德·洛伊 [3] （Raymond Loewy）称其为“设计最为完美的包装”。
然而，百事可乐的攻势把可口可乐的这一优势变成了弱点—可口可乐这种便于手握的设计完美的6.5盎司包装瓶，无法放大到12盎司，除非你有双特别大的手可以握住它。
第二次世界大战期间，百事可乐通过低价侧翼战的成功，超过了皇冠可乐（Royal Crown）和胡椒博士可乐（Dr.Pepper），成为可口可乐之后的第二大可乐品牌。
可口可乐本该采取的战略
防御战第二条原则：最佳的防御就是有勇气自我攻击。
可口可乐应该在百事可乐进攻前推出第二品牌来攻击自我。对抗百事可乐的低价战略，可口可乐推出低价第二品牌的最佳时间应该是在20世纪30年代经济萧条初期[现在市场上的“双倍可乐”（Double Cola），是个相当不错的名字，可口可乐当时可以用这个名字作为第二品牌]。
领导品牌封杀竞争对手时决不能犹豫，要及时推出第二品牌进行自我攻击。“双倍可乐”是个很好的概念，本可以成为可口可乐推出的第二品牌，以阻止百事可乐的崛起。
理论层面来看，可口可乐的防御战和吉列公司推出“特拉克Ⅱ”的战略没什么不同，而且很可能达到同样的战略效果（如今，吉列在剃须刀市场的份额要比可口可乐在可乐市场的份额高）。
第二次世界大战后不久，似乎可口可乐开始走运了，因为经济形势对百事可乐不利。随着糖价和劳动力成本的上涨，百事可乐的价格也随之上升，一开始涨到了6美分，后来又涨到了7美分。百事的广告词也从“5分钱，双倍量”变成了“双倍量，更好喝”。
随后，百事可乐把重心从自动贩卖机和现调机的公众消费，转移到了家庭个人消费上，推出了更大的包装瓶。随着百事可乐把销售重心放到超市，它的广告主题改成了“大家分享”。百事的努力得到了回报。
20世纪50年代，可口可乐以5：1的优势领先于百事可乐。到了60年代，百事可乐把差距缩小了一半。
可口可乐能够忍受百事可乐更大容量包装瓶的战略多久呢？分水岭是在1954年，那年可口可乐的销售额已经下降了3%，而百事可乐上升了12%。1955年，可口可乐发动了奇袭，推出了容量分别为10、12和26盎司的包装瓶。随着存货慢慢售完，6.5盎司的可口可乐逐渐成为历史。
在战略层面，可口可乐始终不得要领。为了对抗百事可乐，可口可乐每年都更换广告词。1956年的广告词是“可口可乐，质量好，口味佳”；1957年为“美味的标志”；1958年为“可口可乐，口味清凉爽口”；1959年为“绝对清爽”。这些广告词的变化完全揭示了可口可乐公司思维的混乱。
百事一代
更大容量是第一步，百事一代则是第二步，百事可乐的这两步对可口可乐构成了巨大的冲击。
在领导者的强势中找到弱点是进攻战原则的关键。可口可乐的强势是什么？可口可乐的真正强势在于，它是第一款可乐饮料，在市场上的历史比百事可乐长得多。这种正宗性很显然是可口可乐的强势，不过这同时还产生了另一种不太明显的现象。
年长的人更愿意喝可口可乐，年轻人更喜欢百事可乐，而且大容量更能获得年轻人的喜好。哪个成年人能像青少年那样大口痛饮一瓶12盎司的饮料呢？
“新一代的选择”（The choiceof a new generation）充分展现了百事可乐多年来围绕年轻人展开的战略（也许称为“百事一代”会更好），这是商战史上最成功的战略之一。市场排名第二的品牌必须和领导品牌在战略上针锋相对。本质上，百事可乐是在告诉年轻人，“你不想喝父辈们喜欢的可乐，你是百事一代”。
这激发了百事可乐的新战略。1961年，百事第一次在广告中表述这个战略：“现在，感觉年轻的人就喝百事可乐”。到1964年，广告词有了飞跃，那就是经典的“来吧，加入百事一代”。
百事可乐新战略的目标，就是把竞争对手重新定位成“落伍、脱节、过时”的可乐。百事可乐不仅做到了这一点，还在消费者心理上产生了优势。
百事可乐利用了目标客群中兄弟姐妹之间的年龄层次打心理战。可口可乐的消费群体比百事可乐多，所以年长的哥哥姐姐很有可能喝可口可乐，而年纪小的弟弟妹妹们出于叛逆心理，会选择百事可乐。百事可乐的这个战略巧妙地利用了年龄阶梯的差异。可口可乐的老龄消费群体日渐缩小，而百事可乐的低龄消费群体正在诞生且日渐壮大。
百事可乐还有一个明智之举，它运用了音乐。音乐是年轻一代表现他们叛逆性的一种传统方式，而百事可乐就把音乐作为战略的一个主要部分。百事可乐高酬启用迈克尔·杰克逊和莱昂纳尔·里奇为其代言。青少年在电视上看到莱昂纳尔·里奇的广告，大呼“哇”，而大人们看到后却很茫然：“这人是谁呀？”
如今，百事可乐的标语换成了“新一代的选择”，这是它“年轻人”战略的另一种表达，而且是用来攻击“老一代”可口可乐的关键点。
当然，就像许多企业一样，百事可乐总是偏离它的战略。在过去的20年里，百事可乐只有1/3的时间采用“新一代”战略，另外2/3的时间却在发动其他战略。例如，1967年的广告标语是“品尝一下与众不同的百事可乐吧”，1969年的“你从生活中获取，百事从奉献中获取”，还有1983年语气平和的“现在，喝百事可乐”。
对于消费品而言，广告是品牌最重要的战略武器，每年变换战略方向是一个错误。除非你需要转换战略形式，否则绝不应该改变战略方向。当然，在战术层面，广告的用词、画面和音乐都可以按需要不断更换，但是战略绝对不能更换。
即使如此，百事可乐的整体战略效果，确实不断在削弱可口可乐的领导者地位。可口可乐和百事可乐的销售额比例从1960年的2.5：1变为1985年的1.15：1。
可口可乐的反攻
可口可乐没有推出大容量包装的第二品牌，丧失了阻击百事可乐的机会。其实，“5分钱，双倍量”的战略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样奏效。
百事可乐在销售的是“百事可乐”品牌，而可口可乐的销售重点却是可乐品类。“享受清爽一刻”就是个典型的例子，“喝可口可乐，心旷神怡，万事胜意”也是一个例子。
可口可乐公司1970年使用的“正宗货”是有史以来最有效的广告语之一，这一广告语随后被断断续续地使用着。
当媒体选中你的广告主题时，你就知道你的广告上了正轨。无论何时，当报纸或杂志编辑有机会这么做时，他们总使用“正宗货”来指代可口可乐。最近有一本关于可口可乐的书，如你所料，其书名就是《正宗货》（TheReal Thing）。那为什么可口可乐自己不在广告中说自己是“正宗货”呢？有人觉得，这样一来就没创意、没新意了。
到1970年，可口可乐终于找到了作为领导者的最佳防御战略，即它拥有的领导地位本身—强调“正宗货”概念。可口可乐这一广告词暗示着，其他的可乐饮料都是仿冒品。这很符合事实，其他可乐确实都是模仿可口可乐的。
同时，“正宗货”战略还启动了可口可乐秘密配方“商品7X”的公关效应。从彭伯顿医生的时代起，看过“商品7X”配方的人屈指可数，这类公关话题极大激发了可口可乐消费者的想象力。
然而，“正宗货”广告持续的时间并不长，到1975年，可口可乐广告语变成了“看啊！美国”；1976年，“可口可乐为生活添姿加彩”；1979年，“喝可口可乐，喝出好心情”；到了1982年，可口可乐的广告语已经乏味到极点：“就是它，可口可乐。”
尽管可口可乐多年前就抛弃了“正宗货”的广告语，但无法消除人们头脑中的印象。你可以试着问问人们什么是“正宗货”，多数人都会告诉你是可口可乐。你再问问他们：“‘它’是什么？”看有几个人能说出“就是它，可口可乐”。
皇冠可乐：太小，太晚了
皇冠可乐是排名第三的可乐饮料。1969年，皇冠可乐想在可乐行业重新发力，于是雇用了当时很热门的韦尔斯、里奇、格林等广告公司，发动了大规模的广告攻势。
玛丽·韦尔斯（Mary Wells）说：“我们要全力出击，剿灭可口可乐和百事可乐。我希望你们能谅解我的措辞，因为我们确实想掐住敌人的咽喉。”
皇冠可乐进行了100万次的口味测试，以证明皇冠可乐比可口可乐（57：43）和百事可乐（53：47）的口味都要好，但这并不管用。仅凭借口味更好的产品不能胜出，你必须用更好的品牌名和更好的战略，在顾客心智中建立更好的认知获胜。
别提皇冠可乐的广告了，那无足轻重。与可口可乐和百事可乐正面交锋，皇冠可乐毫无获胜的希望。当时，仅百事可乐的销量就是皇冠可乐的4倍，到了20世纪80年代中期已变成10倍。
皇冠可乐的鼎盛时期是在20世纪30年代，那时它的销量超过了百事可乐，正是皇冠可乐出击的最佳时机。而到了1969年，皇冠可乐规模太小了，时机太晚了。皇冠可乐在可乐市场的份额逐年下降。
位列市场第三而远远落后的品牌能做些什么呢？答案就是改变它的作战形式和品牌战略。皇冠可乐的理性选择是打一场游击战，而游击战的第一条原则就是：找到一块小得足以守得住的阵地。
皇冠可乐可以在某个地方发动地理游击战，特别是南方，因为皇冠可乐在南方最强势。如果它们想用有限的资源打一场全国性战役，最终只能是被可口可乐和百事可乐打败。随着软饮料品种的日益增多，迟早货架上会没有位置给位列第三的可乐品牌。
实际上，在20世纪60年代初，皇冠可乐还有另外一个选择。
健怡可乐之战
20世纪60年代初，皇冠可乐发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐（Diet [4] Rite Cola），此举出乎所有竞争对手的意外。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐（Tab），百事可乐推出了健怡百事可乐（Diet Pepsi）进行回应。
到20世纪60年代末，健怡皇冠可乐在健怡软饮料中的销量名列第一，仅这款产品就占据了皇冠可乐几乎半数的销售额。
放弃皇冠可乐，将资源聚焦在成功的健怡皇冠可乐上，这将是优秀的战略。但回顾历史，“健怡”是个通用名称，所以是个无力的品牌名。如果取个好名字，产品就会更成功（“皇冠”也不是一个好名字，听起来像是汽油的品牌名）。
侧翼战第三条原则：追击与进攻同等重要。健怡皇冠可乐大胆的侧翼进攻获得成功，而可口可乐和百事可乐又给了它3年的时间。皇冠可乐足以利用这段时间做出决策，是继续推出全线品种的可乐，还是集中资源于获胜的产品上？
皇冠可乐公司应如何对待皇冠可乐和健怡皇冠可乐呢？看看美国汽车公司是如何对待其吉普车和乘用车的。这类战略决策是如此关键，皇冠可乐和美国汽车这两家企业却都没有主动做出决策。美国企业的管理层倾向于让市场替它们做决策，于是它们同时开辟两个阵地，其结局可想而知。
健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而现在它在市场上只有4%的份额，仅健怡可口可乐的销售就是它的14倍。
这场战斗本身并不公平。可口可乐和百事可乐利用它们丰厚的利润做后盾，支援自己的健怡可乐，而皇冠可乐则是用健怡皇冠可乐的利润，支援它对可口可乐和百事可乐发动徒劳的进攻。
克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。皇冠可乐公司的健怡皇冠可乐又一次证明了这条主要军事思想的重要性。
非可乐饮料的侧翼战
还有一家企业在早期加入了可乐大战，那就是七喜公司（Seven-Up）。1968年，企业将七喜柠檬味汽水定位为“非可乐”，这个战略使它成为可口可乐和百事可乐的替代选择，销售在第一年就上升了15%。
七喜唯一一个提升销量的广告是“非可乐”，企业绝不应该放弃这个战略。
这种方式的侧翼战几乎可以针对所有强大的领导品牌。事实上，领导品牌的地位越强，或者市场份额越大，创建替代品的机会就越大，茶因此成为咖啡的替代品，宝马汽车成为奔驰车的替代品。同理，七喜汽水成了可口可乐和百事可乐的替代品。
非可乐之战爆发10年后，菲利普·莫里斯公司（Philip Morris）以5.2亿美元这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一个“喜”就价值7400万美元。
菲利普·莫里斯公司的万宝路香烟和米勒莱特啤酒当时在市场上大获全胜，企业决定把同样的战略应用于七喜汽水。企业把七喜汽水的市场推广预算翻了一番，增加到了4000万美元，发动了一场我们称为“张扬雄心”的战役。
它打出的广告语是“美国改喝七喜汽水”。然而，七喜汽水的实际销售情况却和广告唱了反调。当年七喜汽水是软饮料业10强中唯一一家销量下降的企业，它在软饮料市场中的份额下降了10%。
消费者并不愚蠢，当人们看到像“美国改喝七喜汽水”这样的广告时，他们明白这是骗人的，因为美国并没有改喝七喜汽水。
那时，七喜汽水除了在广告中告诉美国正在“改喝七喜汽水”外，还在广告中加入了歌曲和舞蹈成分，这正好撞在了可乐饮料的最强点上。在广告中，没有比可口可乐和百事可乐唱得和跳得更精彩的了（还记得“我想给世界买瓶可口可乐”吗？这首广告歌甚至还录入自动点唱机中）。
若从军事角度看七喜汽水，就很容易看清其滞销的原因，以及为什么“改喝七喜汽水”的战略会失败。七喜汽水之前的做法是建立可乐替代品的定位，也因此从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁以及其他的可乐替代品那里夺走了生意。现在，应该是转向进攻战的时候，找一个理由让喝可口可乐和百事可乐的消费者转向“非可乐”。
进攻战的第一条原则：领导者定位中的强势是主要考量因素。可乐类饮料的强势是什么？肯定是它的口味，即可乐果的味道。
进攻战的第二条原则：找到领导者强势中的弱点进行出击。可乐饮料的弱点是什么？也是它的口味，可乐果。
如果你看一下可口可乐包装罐上的说明，就会看到如下配方：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸、天然香料和咖啡因。
咖啡因！所有可乐饮料中都含有咖啡因，可乐果中有这种成分。依照美国联邦政府法规，可乐中要是不含咖啡因，就不能称为可乐饮料。
那么，谁喜欢喝软饮料呢？当然是孩子们。父母从超市买回一堆饮料放入冰箱，孩子们把冰箱里的饮料消灭光。具有讽刺意味的是，美国食品药品监督管理局规定，可乐类饮料中必须含有咖啡因（该机构得知可乐果在处理过程中去除了天然咖啡因成分后颁布了这个规定，于是，可口可乐公司只好从通用食品公司等处购买咖啡因）。父母给孩子喝可口可乐，很有可能给孩子喝下了从Sanka [5] 咖啡中剔除出来的咖啡因。
我们来看一下字典里对咖啡因的解释：“一种味苦、结晶体的生物碱，多含在咖啡、茶叶和可乐果中，是一种心脏和中枢神经系统的兴奋剂。”
父母才不想让孩子们兴奋起来呢，孩子们已经够闹腾的了，他们只想让孩子们安静下来（如果霍夫曼–拉洛克公司能推出儿童安定药，一定会很畅销）。早在1980年，我们就向七喜公司推荐过“不含咖啡因”的战略。推荐的电视广告语为：“您不会给孩子喝咖啡，那么您为什么给孩子喝咖啡因含量同样多的可乐呢？让您的孩子喝不含咖啡因的非可乐饮料，七喜汽水是您明智的选择。”
但我们的这个战略被七喜的营销副总裁断然拒绝了，他说：“我们绝不会用这种方式推销我们的产品。”然而结论下得太早了，当七喜开始丧失市场份额后，于1982年早些时候，重拾了“不含咖啡因”的战略。当时的新款七喜汽水包装罐上写道：“绝不含咖啡因，永远不会”。
但是，七喜公司随后接连犯了两个战略性错误。第一个，它们同时推出了不含咖啡因的可乐，起名为“莱克”（Like）。这样，不但分散了兵力，还让消费者产生了困惑。第二个，它们忘了“非可乐饮料”的定位。仅仅指出可口可乐和百事可乐含有咖啡因是不够的，还必须提醒消费者，七喜汽水是“非可乐饮料”，是可口可乐和百事可乐的替代品。
不管怎样，不含咖啡因的战略还是让七喜汽水销量大涨，从软饮料市场的第四位升到了第三位。然而好景不长，七喜公司又失去了战略焦点，它在“不含咖啡因”的战略中又加了一条“不含人工色素”。
不含人工色素？可是那些美味（色彩也多样）的果冻一样含有人工色素，人们也普遍接受。从蛋糕上的奶油到酷爱（Kool-Aid） [6] ，厨师们必须依靠人工色素。
本书出版之后，七喜改变了战略方向，推出了含有咖啡因的七喜Plus；此后，它们还推出了不含咖啡因而是富含果汁的混合莓子七喜Plus。难怪七喜的销售额在持续下降。
20世纪80年代中期，七喜公司又回到非可乐的战略方向上。短短几年里，七喜公司采取了三种不同的战略。商战的目标是给敌人制造混乱，而不是给自己制造混乱，七喜公司如今需要时间去消除这种混乱。
可乐饮料中的混乱和困惑
七喜“不含咖啡因”的进攻战，在可口可乐和百事可乐的阵营中制造了混乱和困惑。《华尔街日报》曾报道：“七喜公司关于咖啡因的广告在饮料业中掀起轩然大波。”在一次正式谈话中，百事可乐把七喜公司“不含咖啡因”的广告称为“对公众的伤害，因为它通过恐吓手段使毫无根据的健康隐患深入人心”。百事可乐制造商称，“完全可以肯定”咖啡因对健康并无威胁。
RC100是第一款不含咖啡因的可乐，没人知道这一点，因为糟糕的品牌名埋没了它。所以，一个新品类需要一个好名字。
然而，从普彻斯来的那位女士确实抗议过头了。不出6个月，百事可乐就推出了Pepsi Free系列（两款不含咖啡因的百事可乐和健怡百事可乐）。
其他饮料也纷纷效仿，如可口可乐、皇冠可乐，还有胡椒博士可乐，甚至新奇士（Sunkist）也声称去掉了咖啡因。令人匪夷所思，橘子味汽水中怎么会含有咖啡因？
竞争对手都开始对咖啡因敏感。从一开始就不含咖啡因的品牌都开始声称自己不含咖啡因，如雪碧、加拿大干姜汁汽水等。
应该提一下“RC100”可乐。贯穿整个可乐战，“RC100”小得微不足道，可是它却是第一种脱去咖啡因的可乐饮料。它由皇冠可乐于1980年推出，而后销量迅速飙升。然而，它重蹈了健怡皇冠可乐的覆辙，被可口可乐和百事可乐的含咖啡因饮料扼杀了。仅仅成为“第一”是不够的，你还得“第一个全力出击”。
第二轮健怡可乐之战
1982年，在纽约的广播城音乐大厅，又一轮商战打响了。这回，可口可乐推出了健怡可口可乐（Diet Coke），这是可口可乐自1886年创始以来以“可口可乐”命名的第二款产品。
这款产品一上市就获得了前所未有的成功。为此，《纽约时报》评论道：“假如在商业中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。”
《华尔街日报》预言：“健怡可口可乐有望成为可口可乐公司历史上第二款最受欢迎的软饮料。”
《杰西·梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“史上用时最短成为最畅销的软饮料”。
就算是可口可乐的亚特兰大总部提到自己的新产品时也毫不谦虚，大肆夸耀新产品取得的成绩。美国可口可乐公司总裁布赖恩G.戴森（Brian G.Dyson）说：“在可口可乐公司96年的历史中，健怡可口可乐是最重要的新产品，这也将是20世纪80年代软饮料业中的重要事件。”
在这一片赞誉声中，你必须得有些勇气才能指出，可口可乐正在阻断自己的财路。实际上，从长远来看，可口可乐就是这么做的。
当然，短期内健怡可口可乐获得了巨大的成功（健怡皇冠可乐和“RC100”当初也是如此）。健怡可口可乐在可口可乐和百事可乐之后，稳居第三，但它却为此付出了代价。
第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的那年，泰波可口可乐在软饮料市场上占有4.3%的份额。随着健怡可口可乐销量日益上升，泰波可口可乐节节败退。到1984年，泰波可口可乐仅以1.8%的市场份额勉强支撑。
因此，可口可乐做了很多公司都会做的举动，解雇了泰波可口可乐的广告代理商，更换广告。泰波可口可乐还有转机吗？不会了，为时已晚，除非可口可乐公司能撤回它的健怡可口可乐。
第二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的那年，可口可乐占有市场份额为23.9%，1984年却下降到了21.7%。
在我们看来，如果可口可乐公司不推出健怡可口可乐，而将资源聚焦于让泰波成为健怡品牌，情况会更好。在推出健怡可口可乐之前，泰波是健怡可乐的领导品牌，比健怡百事可乐销量高出32%。
情况就是如此，健怡可口可乐的利润几乎被泰波可口可乐和可口可乐本身的损失所抵消。
百事可乐的挑战
百事可乐在20世纪70年代中期实施的另一个战略也值得提一下，这次行动被命名为“百事可乐的挑战”（Pepsi challenge）。百事可乐做了一次口味测试，让受试者在不知道品牌的情况下，评判两种可乐的口味优劣。结果，受试者中喜欢百事可乐和喜欢可口可乐的比率为3：2。百事可乐把测试结果在电视广告中大肆宣扬。
百事可乐在两个优秀的战略之间摇摆不定，如果当时企业能够明确地选择其一并坚持下去，市场表现会更好。
各行各业都不一样，但在饮料行业，人们总倾向于“老”品牌。看看咖啡和茶的持续成功，它们是世界上历史最悠久的饮品。在葡萄酒、白酒等饮料行业中，老品牌通常比新品牌要好，“新可口可乐”的下场说明了这一点。杰克丹尼威士忌（Jack Daniel’s）是这样给自己定位的—“131年，7代产品，1个配方。”它是世界上销售额排名第七的烈酒品牌。
这是个好战略吗？也许吧，因为它利用了竞争对手产品的弱点。由于百事可乐的味道比可口可乐甜9%，第一口感对百事可乐有利。百事可乐的这一特点也支撑着它的“百事一代”战略，对一个12岁的青少年来说，味道越甜越好。
但是，百事可乐同时开辟两个战场是不利的。位居市场第二位的品牌承受不了两个战役。进攻战第三条原则：尽可能地收缩战线。
幸运的是，可口可乐随后犯了作为领导者不应该犯的错。在抗击“百事的挑战”数年后，可口可乐突然公开改变配方，以接近百事可乐的甜味。现在，“正宗货”不再正宗了。仅此一举，可口可乐就削弱了自己的地位。
问题并不在于是否改变配方，问题在于是否把这种变化公开化。多数企业都像可口可乐公司一样，时常对配方做一些小的变动，最显著的是用高果糖玉米糖浆代替蔗糖。对许多企业来说，产品的“更新换代”是市场生存之道。
可口可乐的形势则不同，因为它的定位是“正宗货”。在这个飞速变化的世界，可口可乐的口味经久不变，它使消费者确信自己不会变老。可口可乐弧形瓶的撤出已经够糟了，现在又轮到它的配方了。
“正宗货”的回归
“新可口可乐”（New Coca-Cola）推出不到3个月，遍体鳞伤的可口可乐亚特兰大总部马上认输了。它们宣布，“正宗货”会以一个新的名称回归，即“经典”可口可乐（Classic Coke）。
“正宗货”的回归宣告了“新可口可乐”的破产。可以预见，“新可口可乐”很快就会消亡。
认知比事实更强大。“新可口可乐”的口味的确比传统可乐要好，可是顾客却自有想法。毕竟，原有的可口可乐才是正宗的。难道还有什么能比正宗味道更好的吗？
它们从不吸取教训，大众的辉腾（Phaeton，售价为66515～98215美元）就是一场灾难。有位评论家说：“这款车有两个小错误：一个是车前大众的标志，另一个是车尾大众的标志。”
认知能影响人的判断力，也能影响人的口味。心智就是战场。心智中没有“事实”这一说，只有认知，而认知就是必须面对的现实。
如果你违背自己在消费者心智中的认知，你将必输无疑。“施乐”这个品牌在消费者的心智中是复印机，因此“施乐”计算机绝不可能成功。
大众汽车意味着小型、耐用、可靠的轿车，因此大众汽车大型、昂贵的车型不可能卖得好，直至这些车型被冠以“奥迪”之名后才打开销路。
可口可乐改变配方就意味着违背消费者心智中“正宗货”的认知，后来又把配方公开改回去，就等于承认了它犯的错误。这样，可口可乐把自己在消费者心智中的地位削弱了。
这是历史上头一次，可口可乐的领导地位摇摇欲坠。百事可乐很有可能在不久的将来成为可乐品类的第一品牌。
咖啡因的挑战
可口可乐在阻击百事可乐时，受到另一个战场的影响。为了顶住七喜汽水“不含咖啡因”的攻击，可口可乐推出了3种无咖啡因的产品。因此，现在可口可乐拥有8种可乐产品，给自己制造了一片混乱。
在口味盲测中，偏爱新可口可乐的消费者几乎是偏爱传统口味人数的3倍。
然而，在人们知道自己喝的是什么品牌的情况下，测试结果则恰恰相反，偏爱传统可口可乐的几乎是新可口可乐的4倍。无论是可乐、啤酒，还是其他饮料，消费者喝的是品牌。包装奢华的昂贵葡萄酒比包装简易的廉价葡萄酒让人觉得味道更好，即使它们在口感上没有实质性区别。
当你踏上品牌延伸的滑坡时，情况只会越来越糟。在1985年，可口可乐有8种可乐产品；而如今，可口可乐有14种不同的可乐，其中包括很多奇怪的产品，如零度可口可乐（Coca-ColaZero）、善品糖健怡可乐（DietCoke Splenda）、可口可乐C2，还有正在考虑中的咖啡味可乐，这是1996年百事可乐市场测试时遭遇失败的那款产品。难怪可口可乐公司气数衰减。
可口可乐的8种产品是：经典可口可乐（Classic Coke）、新可口可乐（New Coke）、樱桃味可口可乐（Cherry Coke）、健怡可口可乐、泰波可口可乐、无咖啡因新可口可乐（Caffeine-Free New Coke）、无咖啡因健怡可口可乐（Caffeine Free Diet Coke）和无咖啡因泰波可口可乐（Caffeine-Free Tab）。
显然，可口可乐并没有意识到这些无咖啡因可乐的危害。我们来看一下咖啡的情况，随着无咖啡因的咖啡销量上升，咖啡的整体消费水平下降了。一段时间后，人们也不再喝可口可乐，因为它含有咖啡因；人们也不再喝不含咖啡因的可口可乐了，因为它不是“正宗货”。
可口可乐改变配方以及推出不含咖啡因的产品，预示着将为自己制造很多麻烦。就算是那些在可口可乐处于混乱时期仍在支持它的消费者，在购买可口可乐时也感到为难。看看下面这段在冷饮店前的对话你就知道了。
“给我来一瓶可口可乐。”
“您想要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃味可口可乐还是健怡可口可乐？”
“给我来一瓶健怡可口可乐。”
“那您想要普通的健怡可口可乐，还是要不含咖啡因的健怡可口可乐？”
“真见鬼！给我一瓶七喜汽水。”
[1] 1盎司=0.0283千克。
[2] 1加仑=3.785升。
[3] 雷蒙德·洛伊（1893—1986），法裔美籍工业设计家。—译者注
[4] “ Diet”即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料。——译者注
[5] “Sanka”是一种不含咖啡因的咖啡品牌。—译者注
[6] “ Kool-Aid”是一种传统冲泡型软饮料，有多种口味和不同颜色。—译者注
