流程重组

流程最大的作用，是可以发挥促进作用以便获得必要的努力。促成组织中每一个成员的个人努力，是组织管理需要付出极大努力的职责。这主要体现在以下两个方面：一是促使成员与组织建立协作关系；二是促使成员加倍贡献力量。

组织管理如果要得到这方面的效果，就要做到巴纳德所强调的两点：第一，引发成员对于组织的兴趣，使他们加入组织；第二，想方设法地采取各种措施和手段提供条件和帮助，使成员能够同组织建立协作关系，力图使其成员为组织加倍贡献力量。后面这一点，正是流程需要完成的功能。

我曾经被三星的案例所震动，虽然这是很多年前的案例，但是今天读来依然有很大的启发。

1992年尹钟龙上任之初，三星电子的整个业务流程效率低下，尹钟龙因此实施了PI（工艺流程革新），消除这些业务流程中的效率低下因素。三星电子引入SAPR/3——德国SAP公司研制开发的软件，且被IBM、惠普等美国超一流的IT企业引进，作为管理全公司资源的系统。

推进此软件，前提是所有的业务标准化，因此尹钟龙在6个月的时间里，在产品条形码，到会计项目的所有业务的标准化上都下了很大的功夫，并获得了很大的成功。此后，从接受订单到出货，从60天变成9天。

在1996年年底重新执掌三星电子以后，尹钟龙又推动了六西格玛运动。六西格玛运动从三星电子管开始不到一年的时间，就获得了“精密技术振兴大会总统奖”。

对于库存，尹钟龙尤为用心，他从书店的库存管理受到启发，开发了VMI（即供应商管理库存系统）。这种系统就是由零部件供货人（与三星合作的企业），以自有的费用管理库存，而零部件的使用者三星电子，则按照实际使用的产品数量来支付款项，即事后结算。

换句话说，合作企业的仓库算是造在三星电子的工厂里边。为了供货渠道的畅通，三星电子在12个星期以前，就要向合作企业通报所需要的零部件名称和数量，必须提前4个星期向这些企业通报确切的数量。对供货商来说，可以实现制订生产计划，保证适当的库存量，而三星电子，则没有必要再建造原先自己管理库存量时所需的仓库。

三星电子的移动电话走向市场，很快成为世界第二大移动电话生产商，这跟“零库存”管理分不开——1999年，三星电子的SCM和ERP上马，以三星电子在世界各地的法人机构为对象，全面落实，覆盖了从半导体器件到移动电话的所有品种，DRAM和移动电话的库存时间是两天。

三星为打造这一维系国内外所有生产、销售法人的管理系统，就投资了一兆以上韩元。流程重组给三星带来了革命性的变化，让流程上的每个成员有效地协同工作，协同带来的效率提升，使得20世纪90年代的三星一跃超过索尼，成为全球最大的电子企业。

面对互联网的冲击，海尔集团首席执行官张瑞敏曾总结说，“近几年来，海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”

张瑞敏如此解释“人单合一双赢模式”，“人”是指企业的员工，“单”表面上是订单，但本质上是用户，包括用户的需求、用户的价值，也就是把员工的价值与用户联系在一起。“双赢”指员工不根据完成上级任务的多少和好坏拿钱，而是由员工为用户所创造的价值决定。人单合一就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。

员工能力高低不是由领导评价，而是看市场和用户认可与否，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。人单合一的目的就是使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。