协同与系统效率最大化

最近七年我们一直在深度观察中国企业，发现自2012年互联网技术成为基本推动力量以来，开放边界、共生成长成为领先企业的核心特征。这些核心特征以及前文所分析得到的基本观点和基本假设，特别是现实的观察，让我们确认，协同成为系统整合效率的关键。

价值创造和价值获取的底层逻辑变化，使得行业颠覆的速度和顾客需求的变化急剧增加，任何单一的企业都无法单独应对。因为要成功应对两种底层逻辑的变化，必须凭借“大系统效率”。正如华为创始人任正非所言，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。” ^[1]

传统的经营观念认为，企业是创造价值的主体，可以自主决定其提供的产品或服务的市场价格。销售是链接企业和顾客关系的桥梁，通过销售过程，顾客获得企业提供的产品或服务。在这种观念下，顾客和企业是被分开的，企业的价值创造是在封闭的体系中完成的，其价值创造的过程是和市场相互隔离的。

而新时代的经营假设发生的根本变化是，价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程的价值创造，而不仅仅关注拥有的产品或是服务本身。在这种新的观念下，顾客和企业是联系在一起的，整个价值链都是一个强链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成员必须是共生协同的关系。

近年来，组织间的发展模式由单向、僵化的供应链管理，向灵活、动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共识。一旦消费者的新需求出现，就会形成一个新的价值网，价值网中的个体或是企业，会以订单为中心，快速聚合和协同工作。数据的交换和共享极大地提升了消费者和企业之间的效率，一旦任务结束，“柔性共同体”自动解散。我们今天所看到的优秀企业无一例外都能很好地整合外部资源，直接面向顾客创造更好的体验，甚至与顾客协同创造价值。

青岛海尔凭借“协同优势”，为中国家电最大一笔海外并购交了一份让股东满意的答卷。海尔以55.8亿美元兼并通用电气家电业务（GEA），其“协同效益”在2016年6月交割当月月底就已呈现，GEA为青岛海尔贡献的销售收入和利润分别为34.6亿元和1.03亿元。

实际操盘的青岛海尔董事长梁海山，遵循的就是“协同逻辑”。他强调虽然“研发协同”一直是海尔海外并购战略需要整合的优势资源，但最看中的是用户资源获取的“协同效应”，这是在收购伊始就能感知到的市场表现。这种品牌联盟的形式将会在美国呈现出“协同增值”，GEA几乎实现B2B、B2C全方位覆盖，并垄断着美国家电渠道覆盖的建筑和装修市场。海尔“牵手”GE将会使得海尔产生覆盖全球的网络，完美补充其在渠道和产品上的不足。同时海尔可以凭借GEA获得美国销售网络，实现“Haier”“GE”“FPA”三品牌的系统整合，提升海尔整体海外市场形象。 ^[2]

实践总是给我们以帮助和启发，通过今天这些优秀企业的实践，回归到我们所做出的四个基本原理的判断，这一切都在持续印证我们所关注的协同效应，即系统整合效率最大化的来源。为了获得协同效用，需要重构企业边界，建立基于契约的信任，构建组织内外的协同模式，打造协同价值取向，并形成有效的管理层协同管理行为。 下面我们分别在各章之中展开相关内容。

[1] 孙继滨．卓有成效：管理者的职业习惯［M］．北京：清华大学出版社，2015．

[2] 中外管理．操盘人揭秘：海尔整合GE家电的理念、策略及如何落地［EB/OL］．［2019-06-05］．新浪财经．https://cj.sina.com.cn/article/detail/1790671321/ 94369?cre=financepagepc& mod=f&loc=1&r=9&doct=0&rfunc=100．