为员工设计绩效

为员工提供资源，首先表现在为员工提供一个能够获得绩效的岗位，把员工放在合适的岗位上，他才有可能产生绩效。如果一个人在某个岗位上无法获得好的绩效，管理者就要考虑是否自己对他的安排不当。我曾经经历过这样的事情，在我做咨询顾问的企业里，有一个员工总是无法获得绩效，而且每个内部组织单元都不愿意吸纳他成为其中一员，觉得他是拖累团队绩效的负能量。当老板把这个员工交给我，希望我来解决这个问题时，我发现其实是没有给他一个胜任的岗位。这个员工有两个非常明显的长处：一个是可以很快觉察出别人的问题是什么，另一个是有很强的说服力，可以说服别人接受他的观点。我针对这个员工的两个长处，安排他去顾客投诉部门工作，很快他就成为公司内部绩效最高的员工之一，因为他可以很快明白顾客投诉的问题出在哪里，然后把关键点交付给后台，同时他可以很快与顾客沟通，并达成共识，一起来解决问题。

所以，如果一个员工无法获得绩效，问题有时并不在于员工本身，很可能与员工所处的岗位职责不匹配有很大的关系。

2009年，华为内部开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。“铁三角”的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做，即以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程、不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生了彻底的转变，每根链条都能快速、灵活地运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风，这是华为打造的内部价值网络。