第5章　此路不通

有个古老的故事，讲述了一位旅行者向一位农夫打听怎么去附近的一个镇子。

农夫回答：“顺着这条路往前走一公里，到了岔路口往左转。不行，那样到不了。”

“你先掉头，然后开半公里，见到停车标志后往右转，”农夫继续说，“不，那样也到不了。”停顿了好久之后，农夫看着一脸疑惑的旅行者说：“要知道，年轻人，从这儿是到不了那儿的！”

如今，许多人、政治家和产品的命运也恰恰如此。他们恰好处在一个“此路不通”的位置上。

美国没有改喝七喜。安飞士当不了第一。愿望不会变成现实。大量做广告也无济于事。

“我能行”精神不死

美国在越南战争中的经历 ^[1] 是美国人“我能行”精神的一个典型例子。只要够努力，万事皆有可能。但是，无论我们怎么努力，无论我们投入多少兵力和资金，越南内战的问题都无法通过外力解决。

这条路走不通。

尽管有数百个类似越南战争的反例，但是我们仍然生活在“我能行”的精神状态里。然而，不管你多努力，很多事情是不可能办到的。

例如，一位55岁的执行副总裁要想继任总裁显然错过了时机。等过几年，总裁到了65岁退休时，董事会将任命一位48岁的继任者。

55岁已经没有可能当总裁了。要获得晋升的机会，他必须至少比现任总裁年轻10岁才行。

在心智之战中，同样的事情也会发生在错过时机的产品身上。

48岁也不行了。如今，高科技公司的首席执行官都只有二三十岁。

如今，一家公司可以推出一款了不起的产品，拥有一支了不起的销售队伍，发起一次了不起的广告宣传运动。但是，如果它恰好处在一个“此路不通”的位置上，照样会一败涂地，花再多钱也无济于事。

这方面最好的例子莫过于美国无线电公司（RCA）在电脑业的遭遇了。

被证实的预言

1969年，我们以美国无线电公司为典型例子，为《工业营销》（Industrial Marketing）杂志写了一篇文章，题目为“定位：同质化时代的竞争之道”。在该文章中，我们依据定位法则，不留情面地点名企业并做了预测（这是“定位”这个词第一次被用来描述这个过程，即如何应对一个已经占据人们心智的规模更大、知名度更高的竞争对手）。

有史以来第一篇关于定位的文章发表在《工业营销》杂志1969年7月刊上。即使到了今天，还有人问我们：“怎样才能把定位方法应用到B2B产品而非消费品上面去呢？”当我们对他们说，定位一开始就是个工业概念时，他们竟然不信。为什么？这和人们心智中的认知不一致：所有好的广告理念都产生于消费品领域。这里的教训是：不要用事实来挑战认知，赢的总是认知。

其中一项预测非常准确。我们写道，就电脑行业而言，“任何向IBM业已占据的定位发起正面挑战的公司都不可能取得胜利。”

这句话的关键词当然是“正面”。虽然同市场领导者展开竞争是有可能取胜的（我们在文中提出了几种方法），但是根据定位法则，“正面”取胜是不可能的。

这是RCA在《华尔街日报》和其他商业刊物上打出的与IBM正面交锋的广告。许多年来，有人认为定位广告就是要在广告标题中提到竞争对手。其实，未必如此。定位和你提不提竞争对手无关。它要求在推行营销活动之前，必须“考虑”竞争双方的强势和弱势。

这句话在当时引起了一些争议。何方神圣竟然敢说像RCA这样财力雄厚的公司都别想在它如此热衷的电脑业有出头之日？

于是，到了1970年，RCA公司向电脑业全速进军。商业刊物上连篇累牍地报道了这件事。

“RCA向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》1970年9月19日刊登的一篇文章标题如是说。

“RCA与IBM正面交锋，”《财富》杂志1970年10月刊中一则新闻的标题写道。

“RCA电脑的猛攻是对IBM的当头一棒，”《广告时代》1970年10月26日刊登的一篇报道以此为标题。

为了不让世人误解公司的意图，RCA公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫（Robert W.Sarnoff）预测：到1970年年底，RCA在电脑业将“稳居第二”。萨尔诺夫先生指出，为在电脑业建立一个强有力的地位，该公司此次投入的资金已“远远超过以往开拓任何业务（包括彩电）的金额”；同时，公司的目标是在20世纪70年代初达到稳健的盈利状况。

通用电气公司的杰克·韦尔奇几乎全盘否定了“我能行”精神：要么数一数二，要么淘汰。

“我能行”精神行不通

不到一年的时间，灭顶之灾降临了。“RCA遭受了2.5亿美元的灾难性亏损”，《商业周刊》1971年9月25日刊登的一篇报道标题如是说。

在通用电气和RCA停止生产电脑之后，我们在《工业营销》杂志1971年11月刊上发表了一篇文章。该文章为定位理论点燃了星星之火，人们一再要求重印，并且期望我们提供更多信息。

那是很大一笔钱。有人设想，如果把那么多钱全部换成百元大钞，摆放在洛克菲勒中心的一旁，摞起来的高度能超过萨尔诺夫在RCA大厦53楼办公室的窗口。

对电脑制造商来说，那是一段艰难的岁月。1970年5月，在电脑业务多年亏损之后，通用电气终于选择放弃，把烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。

看到两家主要的电脑制造商相继无功而返，我们忍不住要说“我们早就告诉过你”。后来，在1971年，我们又写了“重提定位：通用电气和RCA为何不听忠告”（该文章发表在《工业营销》1971年11月刊上）。

那么，面对IBM这样的对手，应该如何展开广告和营销攻势呢？以上提及的那两篇关于定位的文章提供了一些建议。

如何与IBM竞争

电脑业经常被喻为“白雪公主和七个小矮人” ^[2] 。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的定位。

IBM拥有电脑业60%的市场份额，而那七家公司中规模最大的公司的市场份额还不到10%。

这是七家倒霉透顶的电脑公司，它们在大型电脑领域与IBM展开较量。哪家做得最好？一家也没有。真正的赢家和最终成为世界第二大电脑公司的是数字设备公司（Digital Equipment Corp, DEC）。DEC采用了阿梅莉亚·埃尔哈特的做法，它推出了小型电脑，并成为了这个新品类中的第一。

首先，你必须承认现实。其次，不要去做电脑领域里太多公司都想做的事情，即不要跟随模仿IBM。

近几年来，我们一直在帮IBM解决一个问题，即如何把原有的“大型电脑”的定位替换为一个与时俱进的新定位。我们的建议是将IBM 定位成“集成电脑服务”。还有谁能更好地把各种部件组装起来呢？

一家公司如果向IBM已经确立的定位发起直接挑战，根本没有胜算。迄今为止，这是一个经过历史验证的真理。

该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司似乎觉得可以凭借自身的强势与IBM对抗。就像一位郁郁寡欢的经理曾说过的：“我们只是没有足够的资金。”事实是，此路不通。

老话说“以火攻火”，但是，已故的霍华德·哥萨奇（Howard Gossage）曾说过：“那是愚蠢的做法。你得以水灭火”。

IBM的竞争对手可以采取一种更好的战略：利用它们在潜在顾客心智中已经拥有的定位，在电脑业建立与之关联的新定位。例如，RCA公司应该如何为其电脑产品定位呢？

我们在1969年写过的一篇文章中提出了一个建议：“RCA公司在通信方面居领先地位。假如它把某种电脑产品的定位与其通信业务相关联，就能利用自身定位。尽管这样做它会放弃许多其他业务，但是能够建立一个强大的滩头阵地。”

许多公司一生只有一次机会。选对了路，就会成就非凡；选错了路，只能衰竭而亡。RCA公司就选错了路，结果沦为通用电气公司里的一个二流品牌。它原本可以选择通信这条路。讽刺的是，通信后来成为所有类型电脑真正的成长型市场。IBM、Sun Microsystems及其他一些电脑公司将大部分的营销资源投入终极通信网络，即互联网中，以抢夺主导地位。

NCR公司没能抵挡住诱惑，与IBM正面交锋，结果差点覆灭。如今，它又回到了“交易用电脑”的定位上。

以NCR公司为例，它在收款机方面拥有一个强大的定位。

NCR公司专注于开发电脑零售数据输入系统（或称电脑出纳机），并取得了长足进步。

不过，在有些情况下，确实毫无希望，要想找到一个有效定位往往是白费工夫，还不如把精力聚焦在公司其他业务领域上。查理·布朗（Charlie Brown）说过：“问题再大，也可回避。”

事实上，彻底的失败往往胜过平庸的成功。

跟随者容易被误导，认为问题的答案是更加努力。然而，一家处于失败位置的公司即使再努力也无济于事。

问题不在于“做什么”，而在于“何时做”。额外的努力即使要发挥作用，也应该尽早用在建立产品领导地位上。

产品的领导地位弥足珍贵，有了它，任何事情都可能实现；没有它，事情确实会很艰难（就像因纽特人说的那样，只有领头狗才能欣赏到一路的风景）。

通用电气公司的史密斯和琼斯

有个例子也许能够帮助说明这个定位原则。

通用电气公司的两位男士——史密斯、琼斯都想要坐上头把交椅。

史密斯是一位典型的信奉“我能行”精神的公司高管。所以，当他被任命为电脑业务主管时，他欣然接受了。

相反，琼斯很现实。他知道通用电气公司进入电脑业为时已晚，无法占据主导地位。如今，即使能赶上IBM，代价也太大。

由于史密斯没能使电脑业务有所转机，琼斯便有了参与的机会。他建议通用电气退出电脑业，公司最终把这个业务部门卖给了霍尼韦尔公司。

这就是雷金纳德·琼斯（Reginald H.Jones）最终当上通用电气公司首席执行官的原因之一。而斯坦福·史密斯（J.Stanford Smith）则进入了国际纸业公司（International Paper）。

总的来说，电脑业的这种分等级现象在几乎所有行业中都能看到。无一例外，每个行业总是有一个强大的领导者和一群跟随者。电脑业有IBM，复印机业有施乐，汽车业则有通用汽车。

如果能理解定位在电脑业所发挥的作用，那么就能将定位知识应用于任何其他领域。

我们在这个故事里遗漏的一点是：斯坦福·史密斯当时是通用电气公司工业广告与销售宣传部的负责人，该部也是我和里斯两个人事业起步的地方。我们非常了解斯坦福· 史密斯。他也许称得上是我们所见过的最出色的营销专家。如果连史密斯都无法挽救通用电气的电脑业务，那谁也挽救不了了。这件事给我们留下了深刻的印象。你常常会发现自己处于那种“此路不通”的境地。在电脑业管用的知识，在汽车业或可乐业同样适用。

反之亦然。

[1] 越南战争（1955～1975），美国虽投入大量士兵和资金，但最终战败。——译者注

[2] “白雪公主”在此处指代 IBM 公司，“七个小矮人”指代 Burroughs、Control Data、GE、Honeywell、NCR、RCA 和Univac 这七家也涉足电脑行业的公司。