建立信任

组织变革改变了对原有的责权关系和资源分配格局，而这种变化的不确定性会给员工带来不安，甚至导致人员的不配合。为了在组织内部更大范围地达成变革的共识和决心，就需要管理者有能力在组织内部建立信任的文化。

建立信任除了有效沟通之外，关键的因素还是要让员工感受到改变带来的好处，所以需要从激励入手，从业绩分享入手，设计一系列提升业绩的方案，以及员工分享计划，这些努力会让员工内心深处建立信任，同时员工透过激励设计，可以看到公司与员工之间的信任关系。

为了激活和激励华为人的潜能与热情，华为建立了相互关联人才“自动自发”制度和机制：其一，确立“三优先”和“三鼓励”的干部任用激励政策制度。

“三优先”是指优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。

更为重要的，便是员工利益分享机制。根据《华为基本法》确定的薪酬激励政策，华为公司以明显高于行业竞争对手的薪酬来确保其人力资源的竞争力。因此，即使是一个刚入职一年的“新兵”，在其转正后年终收入也明显高于同行业新兵3～5倍，甚至高于竞争对手的老兵。

华为公司力行“不让‘雷锋’吃亏”，让“知本”转化为“资本”的利益分享承诺。根据《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式的条款，“实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”。

华为成立3年后便着手实施员工持股激励，到目前为止已经实施了4次大规模的股权激励计划。尤其值得指出的是，公司在两次全球性金融危机时推出的大规模的股权激励调整，对公司员工人心凝聚和士气提振起到了积极作用：华为在2002年推出了“虚拟股票”股权激励（1998年爆发金融危机，其后是互联网泡沫危机）；在2008年金融危机期间推出了新一轮的“配股”激励计划。公司秉承“丰年重赏基层”的传统，华为几乎每一次都把公司的利润回报给了自己的员工，从而更加凝聚了人心。