人岗匹配

每个公司都需要做到人岗匹配。现代公司是建立在“职业化”基础之上的，公司使用专业性人才去完成业务。无论是什么岗位，如果做决策的人并不适合他的岗位，他的决策质量就会存在问题，整个公司也都会受到影响。如果做决策的人很适合他的岗位，他就会在这个岗位上愉快地工作，个人的能力也会得到扩展。更重要的是，他的能力将得到提升，工作改进更快，得到更快的认可和晋升。如果这种情况遍布整个公司，那么公司的整个事业都能得到发展。

持续取得优秀业绩的领导者能够识别和发挥每个人的才能。他们把业务需要和个人的才能结合起来，花时间和精力把员工个人安置在他们最擅长的岗位。

要实现人岗匹配，就要先了解完成各项优先事项所必需的技能、态度和天赋。但是，你一定会惊讶地发现你的主管甚至是公司的领导者都忽略了这一点。

假如你是山姆·沃尔顿，正在打算开一家新店，你会如何选拔合适的人去经营这家新店呢？你要寻找那些真正想要了解客户，并且专注于以低于竞争对手的价格销售可靠产品的员工。开店赚钱意味着要管理毛利率、存货周转率和业务量的增长。如果你不能识别出哪种人能够胜任这些工作，那么，你就只能放弃成为零售业巨人的梦想了。

山姆·沃尔顿仔细挑选了符合他的标准的员工，并对其进行了适当的培训。他教导员工要像老鹰一样盯着销量、价格、存货和客户，同时给予员工足够的决策和行动的自主权。

再举一个例子。我在第6章讲过星巴克。你曾经光顾过星巴克咖啡店吗？有没有留意那些制作咖啡的人？在旁人看来，这也许是一项枯燥的工作，但是他们看起来很享受这份工作。CEO霍华德·舒尔茨的成功，在很大程度上归功于他招募、培养和发展员工的能力，让员工能够理解各自工作的重要性，以及公司在办公室和家之间创造一个舒适的“第三空间”的目标。如果星巴克找不到这些人（或者，就像我们之前从舒尔茨的备忘录中看到的那样，忘记了什么才是最重要的），公司将开始偏离成功的道路，快速增长可能很快变成负增长。

也许你会说，这是因为沃尔玛和星巴克都是面向消费者的公司。在首席执行官杰夫·伊梅尔特领导下进行转型的通用电气公司，需要什么样的人才呢？该公司正在使用一种名为Predix的开放操作系统作为应用程序的数字平台，“连接到工业资产，收集和分析数据，并提供实时观察分析，优化工业基础设施和运营”。通用电气的新方向听起来可能有些模糊不清，因此，伊梅尔特通过一列火车的比喻来简化公司的战略。

“我们过去称它为火车头，”他在解释新通用电气的演讲中说，“它是一个滚动的数据中心。它充满了传感器和应用程序。我们可以监控燃油性能并改善它。当车轮损坏时，我们可以立即知道，并在提高利用率的同时让火车更安全地运行。”

Predix是创造伊梅尔特所说的“工业互联网”的一部分。它对通用电气有多重要呢？通用电气数字部门2015年的销售规模为50亿美元，预计到2020年将增长到3倍。为什么？因为，正如火车的例子所显示的，系统内的分析增加了正常运行的时间，提高了输出和性能，可以识别趋势和异常，并允许进行远程检查。

伊梅尔特称之为“下一次生产力革命”。

Predix来自通用电气数字公司，这个价值60亿美元的部门是通用电气为了实现自己的抱负而创建的。考虑到客户追求的具体利益，通用电气知道，它必须迅速进入数字领域。他们开始推演。更具体地说，他们需要一个领导者，这位领导者能够带头创建一个数字平台以提高工业客户的生产率，同时领导者还要真正了解业务，可以吸引到硅谷里那些充满潜能，有企业家精神，可以组建团队的人才。

GE找到了这样一个人——Bill Ruh，他现在是GE Digital的CEO，同时也是GE的高级副总裁和首席数字官（CDO）。2011年，通用电气将他从思科挖来，请他帮助GE制定工业互联网战略，并在全球范围内领导GE的实体世界和数字世界的融合。

像Ruh这样拥有专业技能很重要，但你还需要一些天赋。如果你花时间去观察，你会发现员工的天赋是显而易见的。要注意哪些任务对某些人来说是自然而然的，哪些人善于激励自己和周围的人。

如果你是销售部门的一员，可能看到过销售业绩最好的人被提拔为销售经理，可后来却管理失败。如果老板真的认真观察过他，他们就可能发现他其实只是一个个人 贡献者。他全力以赴把业务做得很成功，这正是让他兴奋并驱动他创造优秀业绩的原因。因为他可能没有意愿，也没有能力来招聘下属，并培养其成为优秀的销售人员。如果他不能激励他人，培养他人的能力，就不可能成功领导下属完成优先事项来实现更好的销售业绩。这样的人只是一个出色的销售员，却不是一个称职的销售经理。

同时，你需要考虑人的思维模式。他有渴望成功的内在驱动力吗？他愿意做出改变吗？

说得更具体些。例如，你想知道工厂厂长的思维模式。如果他习惯了1个月存货周转2次，而你告诉他要实现存货周转30次，他会怎么反应？

我们都见过有人在会议上对新的改进做法说“是”，同意某些事情必须有所改变，但走出门去又用老办法做事。如果你的员工中有这样的人，公司的执行力会发生怎样的改变呢？

有时候，一个人在公司里工作了多年，就认为长时间的工作让自己获得了胜任工作的全部能力。然而，当现实世界发生变化时，对工作的需要也就随之而变。你必须问：他们是否有能力跟上今天的形势？他们是否太过执着于过去一贯的做事方式？

如果我们回到沃尔玛的案例，你可以看到今天的情况。这家公司精通实体零售，但世界上越来越多的人选择在网上购物。沃尔玛需要那些有能力帮助缩小其与亚马逊之间差距的人（甚至最好能让沃尔玛超越这家互联网巨头）。

没有合适的人从事合适的工作，一家公司就不能实现发展和繁荣。1978年，我被邀请为一家小公司的公司战略提供建议，那时候它们的销售收入是2亿美元。这家公司就是英特尔，由三个我们今天称之为天才的人所创立：安迪·格鲁夫（Andv Grove）、戈登·摩尔（Gordon Moore）和鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）。这些人具有令人难以置信的能量，具备打破常规、创造新思路，让世界发生恒久改变，为投资者和员工创造价值的激情和能力。

CEO安迪·格鲁夫管理公司的秘诀就在于，把合适的人安放在合适的岗位上。一天，我坐在他的办公室里，他接到了一位在一家规模为英特尔20倍的公司工作的工程师的电话。他说，他愿意接受减薪去英特尔工作，因为他想做一些新的、令人兴奋的事情。工程师被雇用了。他的天赋、态度和干劲与这份工作和公司的需要相匹配。如果没有合适的人，英特尔不可能成为今天这样的巨头，销售额超过560亿美元，利润超过150亿美元。

这与当今快速变化的行业（如金融服务行业）所需要的契合度完全相同，在这些行业中，消费者正越来越多地通过移动设备与公司进行互动。