第15章　战略和战术

假如我们认为战略是独立于战术成果之外的力量，必将误入歧途。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

有些企业认为，制定战略的方法就是召集三四个最优秀的人，把他们锁进一间屋子，直到他们制定出战略为止。这种方法被称作“象牙塔群策群力法”。

还有些企业喜欢把整个高管团队召集到一个会议中心（或者最好是到加勒比的一个海岛上），让他们对企业的未来进行规划。这种方法叫作“远离电话，抛开一切”。

通过对战争的研究，我们得出的最重要思想之一就是“战术驱动战略”。首先找到可行的战术，然后将战术发展成战略。大多数企业的做法恰恰相反，它们先定下自己想要实施的战略，然后再去寻找能够实现战略的战术。

这两种方法都企图尽量远离日常的战术决策，来做长远的战略思考。然而，这两种方法都是错误的。

战略服从战术

就像形式服从内容一样，战略要服从战术。战术获得成功，是战略的最终目标和唯一目的。如果某个战略不能支持战术获得成功，那么无论这个战略构思如何巧妙，表达得多么动人，它都是错误的战略。战略应该自下而上制定，而不是自上而下。

1988年出版的《营销革命》（Bottom-up Marketing）一书的主题就是“战术驱动战略”，该书至今仍在印刷发行。

一位将军只有在深入、详尽地了解了战场情况后，才有资格制定出真正有效的战略。

战略应该从市场一线的泥泞中发展出来，而不是在象牙塔内臆想出来。那些坐在会议室里的首席执行官，就好比不熟悉战场的将军。

战略的目的是让战术层面的工作顺利展开。除此之外，没有任何其他目的。在军事行动中，总规划的目标，说白了就是“确保在每时每地，我方都有两名士兵做好准备，有意愿并有能力去和只有一名士兵的敌军作战”。换言之，战略就是协助企业在战术层面运用兵力原则。

一个宏大的战略也许是美妙绝伦、激动人心、极具魄力或大胆无畏，但是它如果不能在正确的时间把军队布置到正确的地点，去完成战术层面的工作，那么这个战略是完全失败的。

战略没有好坏之分。战略本身并没有与生俱来的优点，战略不同于小说或电影的情节，只等着有人给它们插上文字和音乐的翅膀。

评判艺术作品的标准常常是它们的原创性、创造力和思想突破性。战略则不同，战略应该在同顾客和竞争对手的接触中判断它们的有效性。

在军事战斗中，战略初学者要从学习刺杀开始。世界上最著名、最伟大的军事战略家，就是在12岁时便开始了他在普鲁士军队中的军事生涯，这可不是巧合。

卡尔·冯·克劳塞维茨提出的战略思想是最基本和最根本的，所以包括西点军校在内的世界各地的军事学校至今仍在研习他的战略理论。但遗憾的是，哈佛商学院在内的世界各地的商学院没有设置课程研习他的巨著—《战争论》。

卡尔·冯·克劳塞维茨知道战争的真实情况，因为他亲身经历过惨烈的战争。他曾在耶拿被法军俘虏过，他曾在博罗季诺参加过拿破仑和沙皇军队的大规模冲突战，他曾参加过别列津纳河战役，目睹了成千上万的法军被践踏在哥萨克人铁蹄下的血腥场面，他还参加了滑铁卢战役。

克劳塞维茨的伟大战略思想来源于丰富的实战经验。他知道胜利的重要性，因为他在戎马生涯中曾多次体验过打败仗的痛苦。

所有伟大的军事战略家都有着相似的成长经历，他们先学习战术，后学会制定战略。战略服从于战术。

炮兵军官

在18世纪末，有皇家血统或皇室姻亲的年轻人绝不会考虑到炮兵部队服役，因为那是嘈杂、肮脏、费力的苦差事。那时的高才生都想加入骑兵部队，身着精美的制服，骑在马上风光无限。

然而，战争在战术层面上发生了变化。当时的骑兵除了用来侦察，在大型的陆军作战中几乎没有什么用武之地（从来没有人用骑兵突破过英国人的作战方阵）。战术层面最为关键、杀伤力最强的武器是炮兵部队。

没有人比拿破仑更懂得这一点，这位前炮兵军官在24岁时就当上了将军，34岁时当上了皇帝。

拿破仑曾是一名炮兵军官，后来成为世界上最伟大的军事战略家。同样，擅用商战武器的管理者也会拥有大好前程。过去，最尖端的武器是电视，现今则是互联网。

拿破仑战略的高明，其秘诀就在于他让炮兵部队在战术层面发挥了最大的效用。拿破仑不断利用炮兵部队的机动性，把他们集中部署到离敌人尽可能近的位置，从而为自己的步兵和骑兵轰开一个缺口。

拿破仑曾说：“炮兵部队决定了军队和国家的最终命运，大炮永远不嫌多。”

坦克指挥官

把一门大炮装在一台内燃机上，给它加上装甲和拖拉机的履带，你将得到什么呢？那就是坦克。这种20世纪的武器就相当于拿破仑时代那种能够发射6磅重炮弹的大炮。

第二次世界大战中最优秀的军事战略家也是从前线学会了战略，这也并非巧合。小乔治S.巴顿曾是1917年康布雷战役的观察员，在这场战役中，英军发动了世界上第一场大规模的坦克进攻。

1918年，巴顿被任命为美国第一位坦克部队指挥官。当年年底，他率领他的坦克部队参加了圣米耶战役。

坦克是第二次世界大战中的关键性武器，巴顿对军事知识和坦克的运用，使他成为伟大的军事战略家。有多少人对商战所需的公关、电视、网络以及其他武器知之甚少，却自认为是商业战略家？大有人在。

1944年，巴顿运用他的坦克战术突破了诺曼底，他狂野而大胆的战术助其快速穿越法国，率先攻进德国，他的第三集团军打破了占领阵地的所有已知纪录。

尽管巴顿性格方面尚有不足，他仍是一位敏锐的军事战略家，他的胜利建立在克劳塞维茨式的战略思想之上。

巴顿说：“人们不应该先制订计划，然后再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势。我认为，胜败取决于指挥官是否拥有这种能力。”

广告专家

在当今的商战中，广告就是坦克和炮兵部队。如果管理者不知道如何在战术层面上运用广告，那么他作为战略家就处于严重劣势。

由于许多管理者不懂得广告的战术应用就发动了商战，等于向严守在战壕中的竞争对手发动了自杀性进攻，这好比是第一次世界大战中堑壕战悲剧的重演。巴顿曾说：“敌军的后方是装甲部队的快乐猎场，我们要想方设法抵达那里。”

苹果公司雇用约翰·斯卡利并不是因为他懂得经营饮料厂，或是知晓百事可乐的秘密配方，而是因为他精于运用广告。虽然形势不利于斯卡利的“商用苹果计算机”战略（就像形势对滑铁卢战役中的拿破仑不利一样），可他的广告确实很有技巧。他的乔治·奥威尔 ^[1] （George Orwell）篇的“1984”广告，造成的冲击力比任何其他单条电视广告都大。

这绝不是说个人推销和其他商战武器都过时了，每种武器都在商战中发挥着各自的重要作用（就像拿破仑时代的步兵所起的作用一样）。然而，如果一家企业想要赢得商战的重大胜利，就必须出色地利用广告这一关键武器。

当然，我们所说的广告，是指所有能抵达顾客心智的宣传形式，包括印刷品、广播、公关、直邮广告、派样、销售宣传册和展览。同样地，装甲部队要配备自行火炮、装甲运兵车和一批包括坦克在内的装甲车。

不认同我们观点的人可能会举出很多例子，证明广告运用拙劣似乎不会产生负面影响。IBM个人计算机成功投放市场，看上去并没有受到广告中查理·卓别林的不良影响。不错，糟糕的广告对强大的IBM来说影响不大。然而，对于没有IBM那样雄厚资源的企业来说，糟糕的广告可能是致命的打击。

战略能容忍平庸的战术

战略要从对战术的深入理解中发展而来，然而矛盾的是，优秀的战略并不依赖最好的战术来实现。一个有效战略的实质是，没有出色的战术也能赢得商战。

IBM无须出色的广告就能赢得个人计算机大战。IBM作为第一家推出个人计算机的商用计算机企业这一战略，在产品上市前就已经确保了它的成功。正是这一战略使得各种战术得以出色地展开，也正是IBM公司对战术的理解，使它确信要采用这一战略。

许多管理书籍都推崇这样一个理念：优秀的执行能赢得任何商战。典型的例子就是拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》（Execution）一书。

许多管理者虽然认识到了广告这一武器的重要性，但是却错误地依赖于它。他们企图打出“致命一击”效果的广告，希望凭此赢得商战的胜利。贝尔吉战役，即1944年冬天希特勒在阿登高地的反攻，不断在商业战场上重演。企业把全部赌注押在大规模广告投放上，企图以广告“挽回局势”。

甚至被《财富》杂志誉为“20世纪最伟大经理人”的杰克·韦尔奇也轻视战略的重要性。“现实生活中，”韦尔奇在他的书《赢》（Winning）中写道，“战略实际上是很简单的：选择一个大方向，然后坚持不懈地执行。”这对于通用电气来说可能是奏效的，因为通用电气几乎在它涉及的所有市场都拥有强大的领导地位，但这并不适用于大多数企业。

然而，这样的局势很难逆转。原因很简单，如果战略高明，就算平淡无奇的战术也能取胜；如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略本身是不高明的。

换言之，如果企业依靠优秀的战术来作战，说明企业的战略本身并不合理。这类企业以两种注定失败的方式参战：第一，糟糕的战略；第二，依赖出色的战术，而历史证明这种情况很少发生。

巴顿将军率军穿越法国时，整个世界为之欢呼。然而事实是，即使没有他，盟军照样能够获胜。

没有什么是绝对的，商战如同军事战争一样，总有形势极为不利的时候。克劳塞维茨说：“形势越是无助，就越会倾向于孤注一掷。”

在美式橄榄球赛中，传长球是绝望之举，因为其他办法都失败了，唯有孤注一掷。多数情况下，宝洁公司平淡无奇的战术就会赢得商战胜利。

依赖于更好战术取胜的商战将领，往往很快就指责武器不起作用，而在今天的商业战场上，这种武器就是广告。

战略指导战术

那些在制定战略过程中忽视了战术形势研究的将军，常常在战斗打响后完全转变态度，反而对战术变得过于敏感。假如战略是从战术角度合理构建起来的话，那么战斗打响后，战略就应该指导战术。

一位优秀的将军能克服战术层面的困难，以便推进并达成战略目标。有时可能要投入相当的资源，来占领那些支撑整个战略展开的关键点。例如，你也许不得不让某项业务短时期内亏损，以便达到保证总体战略成功的战术目标。反之亦然。例如，当某些业务或盈利产品与你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些业务或产品。

对于以销售为导向且追求销量的员工而言，这会引发问题。克劳塞维茨一贯强调的是战略的一致性，除非夺取某地理位置或者占领某处未设防区域有利于整个战局，否则克劳塞维茨会马上否决这些方案。克劳塞维茨说：“就像在商业中，商人不能把某一笔交易单独拿出来看其收益。战争也是如此，不能脱离整体成果去看某一项优势。”

一家企业在一个市场上取得成功，并不意味着它能在另一个市场也会获得成功。然而，有太多管理者盲目自信，导致他们四处出击。这是MCI的前CEO伯特·罗伯茨（Bert Roberts）对鞋类市场所说的一番话。

然而，20世纪的商人，如可口可乐，有时就忘记了这条19世纪商人都已明白的原则。他们推出一款极易获得销量的健怡可口可乐，却对泰波可口可乐生意下滑表示惊讶。这再次验证了“不能脱离整体成果去看某一项优势”。

实行分权管理，是企业各个战术缺乏战略指导最常见的原因。就像品牌延伸一样，短期内能产生效益，然而长远看，企业必定会付出惨重的代价。一个典型的例子是ITT公司，它正在为长年的分权管理付出代价。

企业实行分权管理的理由是，员工可以在一线及时做出决策。到一线去研究战术层面的形势，是制定优秀战略的一个重要组成部分，但这只是一个组成部分而已，接下来需要把这些因素整合成一个连贯一致的战略。

单点进攻

在任何时刻，一个企业的战略只能以一个目标为主导，这个目标应该优先占用企业的资源，我们称为“单点进攻”。

当埃克森办公系统推出“心系未来”的广告时，我们就知道它们陷入了困境。只有陷入困境的企业才会通过广告宣称自己会长远地走下去。

分权管理和缺乏统一的战略规划，导致企业在多条战线上发动进攻，这一情况在当今的美国商界是一种普遍现象。这些战线中有成功的，也有失败的，但没有一个能建立起长期发展的业务。

比如埃克森（Exxon）那些注定失败的办公产品和系统：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，它们都是埃克森用于开拓办公市场的产品名字。可是，埃克森的企业战略是什么？石油和水的组合，比油和办公机器的组合要合适得多。

与埃克森的盲目进攻相比，IBM推出个人计算机可大不相同。IMB是通过个人计算机来实现一个统一的战略目标：保护企业的大型计算机业务免受低端产品的侧翼包抄。IBM在个人计算机业务投入了大量的精力和资源，它在几十年前推出360/370大型计算机，也是基于同样的考虑。

企业常常为各个事业部配给资金和物料，然后放任它们去自行运作，很少加以指导甚至没有指导。多条战线并进的企业，其指导仅仅是“带上这些资产去赚钱吧”。

这些事业部进入市场后，它们的进攻目标常常局限于那些“有机会的目标”。有些目标之所以容易获得，背后可能存在原因，比如该类产品已经没有前途。以文字处理器为例，当IBM大举进入多用途商用计算机市场时，它留下了文字处理器这个相对空白的市场，于是拉尼尔（Lanier）、CPT、NBI和其他企业纷纷闯入这个市场，抢夺市场机会。可是这些企业的前途在何方呢？

当华纳通信公司（Warner Communications）买进Atari计算机时，它们有一个长远的企业战略吗？还是只是在玩游戏呢？

可口可乐前总裁郭思达（RobertoGoizueta）曾说：“这个国家的人抱有这样的一种想法，即有两项糟糕的业务强过拥有一项好业务—这样能分散风险。这种想法太疯狂了。”

通用磨坊（General Mills）在Izod上赔光本钱前，它是否有一个战略规划呢？你认为美孚石油公司（Mobil）收购蒙哥马利·沃德公司（Montgomery Ward）时，是怎么想的呢？

这些企业的行为，在过去是以多元化为借口，然而它们都背离了一个基本的战争原则，即集中兵力的原则。

MCI在对阵AT&T这个业界巨人时，它为何还要开辟MCI邮件这个第二战线呢？从军事角度看，MCI这招儿没有道理。随着MCI邮件业务亏损不断扩大，说明在营销上同样没有道理。

通用汽车公司跑到达拉斯，以25亿美元收购罗斯·佩罗特（Ross Perit）的电子数据系统公司时，它们到底想要干什么？可以肯定的是它没有任何战略意义。

如果这些行动是意外的话，那是够糟的（它们给出的报价让我们无法拒绝）；如果各企业还主动去制定多元化战略，那么情况就更糟了。

以索尼公司为例。据《财富》杂志报道，索尼制定了一个名为“50-50”的战略。索尼公司希望到1990年，它将成为一个消费品和非消费品业务各占一半的企业，以取代它“80-20”的现状。这合理吗？

索尼当然没能达成“50-50”的目标。如果有什么变化的话，那就是索尼比以往都更注重消费品业务了。

毫无合理性！那是在把资源从你能取胜的战斗中转移到你将失败的战斗中去。另外，索尼这么做时正处于非常时期，它的消费品业务正面临危机，面对VHS录像机技术，索尼的Betamax技术正在不断丢失阵地。索尼该怎么做？

进攻与反击

根据物理定律，任何作用力都有一个大小相等、方向相反的反作用力。许多商战指挥官在制订作战计划时，都似乎假设敌人根本不会做出反应，事实上远非如此。

事实可能正好相反，企业把价格降低一半，对手很可能也会这样做。对于你的每一个行动，就算对手不完全模仿你的最初行动，他们总会采取相应的行动。

苹果进攻商用计算机市场当然会惨遭失败。你不能对强敌发动正面进攻，战争中如此，商业中亦然。

切忌思考过于片面。一位优秀的商业战略家会预计到对手的反击。商战的许多原则都考虑到了遭遇反击的危险。进攻战第二条原则：找到领导者强势中的弱点进行出击。因为领导者要想阻击进攻，就不得不削弱自身的强势，这是他们不情愿做的事。

分析对手强势反击的可能性的另一种方法，就是看看预计的市场份额变化。例如，一些企业大胆地预言自己将夺取市场领导者一半的市场份额，然而它们没有预见到在这一过程中你死我活的斗争，忘了受伤的老鹰会拼死争斗。

要考虑敌人的反击。你的竞争对手在保卫自己阵地时，会比他向你发动进攻时投入更多的资金，也愿意做出更大的牺牲。

行动不能脱离战略

不管一个企业采取什么样的行动，这些行动都不能脱离战略。行动就是战略。

然而，许多企业认为它们可以将行动和战略分开。例如，苹果公司曾宣布它们将进攻《财富》500强企业IBM。苹果公司不能坐等着说：“现在，我们的战略是什么？”向《财富》500强企业发动进攻本身就是苹果公司的战略。所以进攻能否成功，主要取决于苹果公司的战略是否充分考虑到防守方IBM的强势，产生适合苹果公司的战术。

当然，通过遵循商战的基本原则，苹果公司可以增大自己的胜算，例如在较窄的阵线上发动进攻。但是，这些因素只能在一定程度上有所帮助，更关键的战略问题是，一家像苹果公司这样资源有限的小企业是否有能力在IBM的地盘上发动进攻？

那些获得成功的大企业常常由于错误的观念而陷入麻烦，它们认为只要企业有取胜的信念，任何目标都能实现。它们通常先设定预期目标，然后调配一支队伍制定战略以实现这个目标。实际上，没有什么企业强大到足以这样行事。不出意料，目标总是不能实现。

优秀的商业战略家活在战术与现实世界里，他们从不让自负影响自己的判断。他们从不试图做不可能的事，也从不强推营销活动去完成超出合理范围的目标。他们将精力放在那些可以通过可用的战术工具来达成的目标上，而从不在那些浮夸的方案和不可能实现的虚幻梦想上耗费精力。

战略不能脱离战术

如果说行动隐含着战略，那么战略就隐含着战术，这是一个统一体。如果试图割裂它们，将饱尝苦果。对战术层面的理解可以帮助你制定出战略，并由此发展出一整套行动。

这第一步做对了，该战略就开始起主导作用，用于指导战术。如果在战术和战略之间设置严格界限，就会阻碍战略的制定和实施。

以广告为例，这是大多数商战中的关键部分。企业通常会请广告公司来处理广告的战术问题，然而在启用广告公司之前，这些企业通常已经制定好战略了。换言之，企业决定要做什么，而广告公司决定怎样做。

这听起来既简单又合理，以至于我们指出这一安排的致命缺陷似乎毫无根据。然而，在战略和战术之间设置的人为界限，使得企业没能将广告公司在战术上的专业知识转化为制定战略时的重要考虑因素。

米勒啤酒正视了在一个品牌名下打造两大品牌这个战术层面的难题了吗？显然没有。米勒先制定了战略，然后把战术工作交给了它的两家广告公司。智威汤逊公司会不会对一个品牌名下打造两大品牌表示异议呢？你会对一个能给你带来5000万美元收入的战略表示异议吗？要知道，广告公司每年能从中获得750万美元的净收入。

在今后的商战中要真正有效地投放广告，广告公司必须更密切地参与企业的战略规划，或者企业必须学习更多的广告战术知识。这两种趋势将会同时出现。

然而在当前，没有几家广告公司懂得如何把它们广告上的战术知识转变为战略方案，对广告战术有较深理解的企业也寥寥无几。

有些广告公司会强烈反对要求它们做更多战略层面的思考，因为它们不想为广告方案的成功与否负责，它们更愿意责怪产品本身或销售人员。

运用后备军

军事指挥官不会在没有充足后备军的情况下发动进攻。克劳塞维茨说：“有生后备军的数量通常是双方统帅关注的主要问题。”拥有更强大后备军的统帅掌握着战场的控制权。

然而，没有必要也不值得把全部后备力量投入到每一次战斗中去。没有一家企业会在1月1日那天把整个财年的广告预算用完，也没有哪位军事将领会在同敌人交战的那一刻把所有士兵都投入战斗。后备军的使用和调动常常是每场战斗的关键所在。

一位优秀的将军会设法在不调动所有后备军的情况下赢得胜利，而几乎无一例外，败北的通常是耗尽了后备军的一方。

当然，我们在此探讨的是战术意义上的后备军，即能立刻投入战斗的兵力，战略意义上的后备军则是另一回事。军队不能依靠征募后再进行训练才能投入战斗的士兵。克劳塞维茨警告过不能依靠战略后备军，他认为这是一种局部的不协调。所以，如果是战略意义上的后备军，那么就不能称为后备军。也就是说，这些兵力无法在指挥官的一声令下就立马投入战斗。

同时启动两项业务而非一项的企业家，就陷入了战略性后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。正确的做法是，启动一项业务，留下流动性资产作为后备军。

这一原则同样适用于那些企图在短时间内在较长战线上开战的企业。它们要自问的关键问题是：“我的后备军在哪里？”

[1] 乔治·奥威尔（1903—1950），英国作家，他的小说极富想象力，猛烈攻击极权主义并反映对社会平等的关注，作品包括《动物农庄》和《一九八四》。—译者注