第13章　汉堡战

不要轻信有不会流血牺牲的战争。如果血腥的杀戮是一种恐怖的场面，那么它只会让人对战争更加敬畏。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

1984年，仅麦当劳一家企业就在电视上投放了超过2.5亿美元的广告，几乎一天就是68.5万美元，一小时就是2.9万美元。不知道麦当劳得卖掉多少个汉堡才能收回这笔支出。

这家巨头是如何起步的呢？故事始于咖啡店。在美国，这种咖啡店在任何乡村和城市都很常见。

它们通常是夫妻店，一个柜台，加上六七张桌子。称其为咖啡店有点名不副实，因为店里出售食品和饮料，有火腿和鸡蛋、熏肉和生菜三明治、圣代冰激凌，当然还有汉堡包、芝士汉堡和炸薯条。

每个城市的咖啡店都有自己的特色，费城的特色是牛肉奶酪三明治，波士顿是蛤蜊浓汤，在南方地区是玉米粥。在这场商战中，竞争者都在开展游击战，各自严守自己的阵地（游击战的第一条原则：找到一块小得足以守得住的阵地）。

麦当劳的诞生

自雷·克洛克（Ray Kroc）在伊利诺伊州的德斯普兰斯创办了第一家麦当劳之后，这一行业注定将在短短数年内发生翻天覆地的变化。

麦当劳的第一家店获得了巨大成功。不幸的是，麦当劳的潜在竞争对手并没有到前线侦察其行动。等到麦当劳牢牢树立了市场地位，它们才开始发展竞争性连锁店。所以说，想要封杀竞争对手，必须尽早行动。

克洛克成功地向地区性的咖啡店发动了进攻，然后迅速把业务扩展到全国。

在那个年代，咖啡店出售几乎所有方便、简易和廉价的食品。从军事角度看，它们战线拉得太长，因此防线薄弱。

克洛克做出的决定显而易见，他攻击了咖啡店战线的核心市场（咖啡店菜单上最常见的是哪种食品？当然是汉堡和它的近亲芝士汉堡）。

克洛克的汉堡连锁店由此诞生。在缺少竞争的情况下（除了那些弱小的咖啡店），他雄心勃勃，迅速扩张，甚至不惜借高利贷来实现他的梦想。

抢先扩张！这一点最为关键，它确保了麦当劳的成功，最终使麦当劳主导了汉堡业。今天（1986年），麦当劳的销量超过了汉堡王、温蒂和肯德基的总和。

麦当劳的商标一直没变—金色拱门（the Golden Arches），而汉堡王则放弃了它的经典字体标志，花费数百万美元推出了斜体字版的品牌标志。汉堡王究竟在靠什么战略与具有压倒性优势的麦当劳竞争呢？我们不知道。难道靠新的标志和字体吗？不要把钱花在更换部队制服上，要把钱花在为自己的部队配备更好的武器上。

营销专家在解释麦当劳的成功之道时，总是归功于企业严格的标准和流程，对卫生的苛刻要求，以及伊利诺伊州艾尔可格罗夫的“麦当劳汉堡大学”对加盟商进行的严格培训（每个毕业生都必须获得“汉堡学士”学位，并“辅修炸薯条”）。

这些解释没有抓住重点。上述种种做法，只有在麦当劳集中兵力取得领导者地位这一战略下才能发挥最大作用。麦当劳之所以能成为领导者，是因为它第一个去抢占汉堡山头，并通过迅速扩张而保持领先。

仅仅烤制出更好的汉堡无法成为汉堡业的领导者。实际上，就算麦当劳的汉堡不比别人好，也能保持领导者地位，因为领导者地位让它有充足的时间修正任何错误。

在20世纪70年代，麦当劳在一份机密文件中坦率承认，根据民意调查，“顾客认为汉堡王的品质明显高出麦当劳”。

媒体总是试图找到市场领导者成功的秘密，结果编造出很多商业神话。从情感上讲，人们似乎不愿意接受这种解释，即麦当劳的成功不过是第一个出击并且运用了兵力原则。把成功归结于汉堡大学，或者是麦当劳叔叔罗纳德·麦当劳（Ronald McDonald）这一人物形象，再或者是电视广告里那些生动演示的演员，是更容易让人接受的答案。

优秀的企业家不会阻止这些说法，而更多是鼓励。他们知道高昂的士气能创造出气势，让获胜的军队不断打胜仗。乔治·斯科特饰演的巴顿将军说：“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最高昂的士气，还有最棒的士兵。天哪，我还真可怜我们要对付的那帮家伙！”

领导者对员工说：“没有你，我们无法完成任务。”这是领导艺术，不是战略。而战略家心里明白：“没有你，我们照样行。”

很多管理者仍在混淆领导力和战略之间的不同，而这对那些市场领导者是有利的。然而，领导力和战略之间的混淆，会让“哈迪斯”（Hardee’s ）、“汉堡厨师”（Burger Chef）以及汉堡战中其他游击企业误入歧途。

商业神话制造了错误的幻觉。例如，有的汉堡企业在想，“假如我们能烤制出比汉堡王更好的汉堡包，或者提供比麦当劳更优质的服务，我们就能……”这种白日梦仍在继续。

汉堡战就像其他商战一样，产品只是承载战略的工具。你不能从“更好的产品”角度思考问题，而应从“不一样的产品”入手。

汉堡王的战略

第一家针对麦当劳发动有效战略的快餐连锁店是汉堡王。

麦当劳成为美国最大的快餐连锁后，不再处于进攻态势，而是转向了防御。发动进攻战的机会落在了第二品牌汉堡王身上。

进攻战第二条原则：找到领导者强势中的弱点进行出击。麦当劳的强项是汉堡，它标准统一、服务快速、价格低廉。

或者像麦当劳产品线中最受欢迎的“巨无霸”汉堡的广告语，通常在读的时候一气呵成：“芝麻圆面包加两个纯牛肉饼，撒上特制酱汁、生菜、干酪、泡菜和洋葱”（在印刷品广告中，麦当劳还在广告词上加了一个很小的“TM”字样，表示这是注册商标）。

麦当劳强势中的弱点是什么？显然，是麦当劳用来快速提供廉价汉堡的流水线系统。如果你想要点特别的食品，就必须排在单独服务柜台前，等待服务员回到制作间，调试系统特别定制。

20世纪70年代初，汉堡王针对麦当劳的弱点制定了一个战略。汉堡王打出广告：“我选我味，不加腌菜，不用调料。”能满足你的任何要求。广告承诺，顾客在汉堡王点餐时，如果想要点特别的食品，不会感觉自己像被遗弃了一样。

“我选我味”从根本上看是一个将汉堡王同麦当劳区隔开来的好方法，但不利因素超过了有利因素。快餐店最不该做的就是放慢服务速度，而这正是定制汉堡的软肋。

汉堡王的销量证实了战略的正确性。“我选我味”的广告语成功地从服务和酱料两个方面把汉堡王和麦当劳区隔开来。注意，麦当劳受到了夹击，因为它无法更换那些精心设计好的系统，从而像汉堡王那样为顾客提供任意调配的汉堡。

这里有一条衡量优秀进攻战略的标准，问问你自己：防御方能在不削弱自己优势地位的条件下跟进你吗？强势通常也意味着弱点，但是你得找到强势中的漏洞。

麦当劳推出炸鸡

20世纪70年代，麦当劳增添了鱼肉、烤肉和煎蛋等。这是麦当劳的产品延伸时期，它寻求各种方法来吸引新顾客和提高人均消费。

尽管这些目标很诱人，但也很危险。战线拉长，核心业务就会薄弱。另外，如果人们想吃炸鸡，干嘛不去肯德基呢？

麦当劳做了很多产品延伸，要是它没有在菜单中增加那么多产品会怎样？结果也许会很有意思。幸运的是，有一个汉堡连锁品牌坚持了麦当劳最初的理念，它叫In-N-out汉堡店，位于加利福尼亚和其他几个西部的州。In-N-Out汉堡店只卖汉堡、薯条和饮料，但其单店平均销售额（1976990美元）高于麦当劳（1632000美元）。

麦当劳第一次推出的两大延伸产品，即麦香鸡和猪排堡，结果全部失败。

接着，麦当劳又推出麦乐鸡块，获得了成功，增加了销售额。可是，新的鸡肉产品花费了麦当劳大量的精力及数百万美元的广告投入。

令人诧异的是，肯德基没有对麦乐鸡块做出相应的回击。直到8年后，肯德基才推出了与麦乐鸡块相似的产品。当然了，名字也只是很普通的“炸鸡块”。

防御战第三条原则：必须封锁对手的强势进攻。肯德基浪费了8年的时间，在这8年中，它完全可以利用麦当劳的广告把生意夺过来。

推出麦满分和麦乐鸡块这两种延伸产品在战略上是有区别的。

早餐时间生意冷清，对汉堡店来说，无论供应什么早餐产品（比如麦满分），只要能把顾客吸引进来，都是很好的战略。然而，像麦乐鸡块这种午餐或晚餐品种，会和自己的汉堡产品抢生意，那为什么还要花数百万美元让本来要买巨无霸的顾客转而买麦乐鸡块呢？

不管是麦当劳还是其他连锁店，都没有想清楚它们的各种产品之间的差异。每家企业都有三类产品：一种是打广告的产品，另一种是做销量的产品，还有一种是赚钱的产品。仅仅因为某个产品卖得出去或者能赚钱，甚至能赚大钱，就为它打广告，是一种浪费。

电影院会为它所出售的爆米花做广告吗？当然不会，它只为播放的电影做广告，然后在爆米花和饮料上赚钱。汽车经销商打广告时会标示低配车的价格，但它们不希望以这种方式卖，因为它们知道，真正的利润是在汽车的加配上，如自动变速箱、助力制动器、收音机和其他配件。

麦当劳扩充了菜单，于是如今的麦当劳变成了“另一家咖啡店”，这让竞争对手有了可乘之机，它们可以通过产品聚焦来进攻麦当劳。

从概念上来讲，一家汉堡连锁店打汉堡广告，卖汉堡和薯条，在软饮料上赚钱，这就是盈利模式。只要孩子们把店内90美分一杯的可口可乐喝个够，所有其他产品就都能保本。

许多企业犯的最大错误就是混淆了什么是做销量的产品和什么是打广告的产品。只要顾客进了店，你向他出售任何产品，问题都不大。但是，如果某款产品会削弱品牌的定位，那为它做广告就是个极大的错误。出售鱼肉三明治是一回事，给鱼肉三明治做广告是另一回事，尤其是这款产品削弱了“汉堡连锁店”这个定位。

麦当劳是以汉堡进攻咖啡店战线的核心产品而腾飞的。假如麦当劳为了追逐外围生意，结果把自己变成了像咖啡店一样出售所有食品的连锁店，那就太有讽刺意味了。

汉堡王说：“我们也是。”

随着20世纪80年代的来临，汉堡王开始模仿麦当劳的经营。汉堡王的一位高层曾说：“我从没有见过一位竞争对手能获得如此多的关注。麦当劳做的事情，我们也要做；麦当劳没有做的，我们也不做。”

汉堡王不断推出各种昙花一现的三明治，从牛肉意大利干酪到烧牛肉，更别说火腿和奶酪、脱骨炸鸡、炸鱼片和牛排了。上述那位高管说：“我们迷失了自我。”

加盟商没有被打动，他们不断提醒管理部门，品牌的名称是“汉堡王”，而不是“三明治王”。

汉堡王甚至还模仿麦当劳，推出了一名为“魔幻汉堡王”的人物形象，以此吸引孩子们和他们的父母。

到1982年，汉堡王的销售增长速度开始放慢，那年它的税前利润只提高了8%。相比之下，麦当劳的税后利润上升了15%。

销售产品是一回事，实现利润则是另一回事。最后，母公司派人进行了接管，取消了一部分稀奇古怪的三明治，但是最大的改变还是在广告上。

汉堡大战

汉堡王又一次袭击了麦当劳战线的核心。这是典型的进攻战略，即攻击战线拉得过长的领导品牌的固有弱点。

汉堡王最有效的一则广告是它暗示：与麦当劳相比，汉堡王的汉堡味道更好，因为它的汉堡是烤制的，而麦当劳是油炸的。“火烤而非油炸”的广告一经打出，立即吸引了公众的注意力，麦当劳的律师也迅速提出诉讼。

“烤制，非油炸”是汉堡王发动的最佳战役，绝对应该长期坚持下去。并且，汉堡王应该在门店强化这个概念，甚至要把餐厅的招牌由“皇堡之家”改为“烤汉堡之家”。

这对汉堡王来说最好不过。麦当劳的激烈反应把汉堡王进攻麦当劳的广告运动推向高潮，引发了全美三大电视网、数十家电视台和报纸的报道。

汉堡王的销售有了飞跃，比前几年平均增长了10%，而麦当劳只增长了3%。也许增长数字本身并不大，但是在竞争激烈、广告投入庞大的汉堡市场上，汉堡王取得如此成果已经不错了。虽然汉堡王无法赶上麦当劳的广告预算，但也筹措了1.2亿美元的电视广告经费。

汉堡王在忙于发动进攻的同时，另外一家连锁店也在运用不同的商战战略。

侧翼包抄麦当劳

肯德基的一位前副总裁创办了温蒂，直到1969年，它的第一家老式汉堡店才开业。尽管起步晚，温蒂针对汉堡市场的成人顾客群发动了侧翼进攻，迅速发展起来。

温蒂把目光投向成年人，在舒适的环境中提供适合成人的产品。在温蒂，没有给孩子们提供的免费气球和帽子。温蒂的“我选我味”，就意味着“没有泡菜，没有调料，没有孩子”。温蒂最小的汉堡包是1/4磅重的方形牛肉汉堡，牛肉饼的4个角都伸到了面包外面。

温蒂打出的广告宣称自己的汉堡“热而多汁”，开始将成人汉堡的定位植入心智。广告中说，温蒂的汉堡会让你用掉“许多张餐巾纸”。家长不会让孩子吃这种汉堡，因为回家后不得不给孩子们换掉弄脏的衣服。

克拉拉·佩勒去世后，温蒂就停用了“牛肉在哪儿”的口号。我们认为这是错误的，优秀的定位永不过时。看看那些持续成功的广告语：“钻石恒久远”（沿用了57年），“万宝路的世界”（沿用了51年）以及“终极驾驶机器”（沿用了33年）。

很快，温蒂的利润率几乎达到快餐行业平均利润率的两倍，紧逼汉堡王。实际上，温蒂的单店利润超过了汉堡王。

随后，温蒂的电视广告中出现了80多岁的克拉拉·佩勒（Clara Peller），再没有别的广告语能如此激发公众的想象力了，这句广告语是：“牛肉在哪儿？”

“牛肉在哪儿”使温蒂1984年的销售额增长了26%。这是在数年内第一个成为流行语的广告语，连沃尔特·蒙代尔 ^[1] （Walter Mondale）和一些名人都挂在嘴上。

使温蒂销售额上升的根本原因是，这条广告语传递了温蒂的战略核心，即适合成人的更大汉堡。

温蒂下一步的行动证明了战略应该决定广告，而不是反过来。“牛肉在哪儿”的广告团队接着制作了“部分就是部分”的广告，打击竞争对手的鸡肉制品是采用鸡各部位的肉加工而成的（温蒂提供的是“百分之百天然的脱骨鸡胸肉”）。

温蒂的新广告显然搞错了战略方向，它的战略不应该是鸡肉。温蒂应该请回克拉拉·佩勒，并重新宣传牛肉汉堡。在侧翼战中，追击与进攻同等重要。

低价位游击战

如果没有“白色城堡”（White Castle），汉堡战的论述就不够完整。

“白色城堡”创建于1921年，位于美国东北和西北地区，是一个拥有170家门店的小型连锁店，经营方式多年来一成不变。

“白色城堡”依然存在，这证明了小企业采取游击战的威力。2006年，它的单店平均业绩为1308300美元。

有一位顾客说：“世界上没什么永恒的东西，可是每当我去‘白色城堡’时，总能见到我5岁时吃过的那种汉堡包……都过了35年了。”

老顾客把“白色城堡”的汉堡叫作“滑堡”（Slider），能引起怀旧情绪的汉堡自有它的吸引力。更为难能可贵的是，平均每家“白色城堡”店的年营业额为128万美元，这比麦当劳还高。

游击战的第二条原则是：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动。“白色城堡”没有麦满分，没有特大汉堡，没有4种馅的烤土豆，也没有汉堡大学。

只要你的战略得当，经营汉堡的方式可以有很多种。“白色城堡”也因此能与比它强大的竞争对手和平共处。

[1] 沃尔特·蒙代尔，生于1928 年，美国卡特总统时期的副总统（1977~1981 年）。—译