第6章　领导者的定位

像安飞士和七喜这样的公司都针对市场领导者找到了可行的替代性定位。

但是，无论成功与否，大多数公司都不愿意做跟随者。它们都想成为像赫兹或可口可乐那样的领导者。

那么，如何才能成为领导者呢？其实很简单。还记得查尔斯·林德伯格和尼尔·阿姆斯特朗吗？

只需率先出击，并且全力以赴。

以上是1923年25个不同品类的领导品牌。77年后的21世纪初，只有3个品牌失去了领导地位，分别是永备（Eveready）、曼哈顿（Manhattan） 和棕榄（Palmolive）。这就是领导者的优势所在。领导地位本身就是最有效的营销战略。

建立领导地位

实践证明，第一个进入人们心智中的品牌所占据的长期市场份额通常是第二品牌的2倍，是第三品牌的4倍，而且这种比例关系不会轻易改变。

让我们回顾一下百事可乐和可口可乐之间那场激烈的营销战。作为挑战方的百事可乐虽然发动了成功的营销活动，但是可乐战的领先者是谁呢？当然是可口可乐。可口可乐每卖出6瓶，百事可乐很努力才能卖出4瓶。

事实就是如此。在任何品类中，第一品牌的销量总是远远超过第二品牌。赫兹超过安飞士，通用汽车超过福特，固特异（Goodyear）超过风驰通（Fire Stone），麦当劳超过汉堡王，通用电气超过西屋电气（Westhouse Electric）。

赫兹很不错，通用汽车在衰落，风驰通已经爆了胎，西屋电气已不复存在。竞争已愈发残酷。

许多营销专家都忽视了第一个进入心智的巨大优势，而常常把柯达、IBM和可口可乐等公司的成功归因于“营销才智”。

领导者也会失败

然而，当情况完全不同时，即当市场领导者在新品类中不是第一个进入心智时，它的新品通常是跟风产品。

与胡椒博士（Dr.Pepper）公司相比，可口可乐是一家巨型公司。然而，当可口可乐推出竞争性产品Mr.Pibb时，这家总部位于亚特兰大的巨无霸公司尽管资源丰富，却没有对胡椒博士公司的销量产生多大影响。Mr.Pibb只能屈居第二，远远落后。胡椒博士每卖出6瓶，可口可乐的Mr.Pibb很努力才能卖出1瓶。

可口可乐还在尝试。眼下，它正试图以自家的动乐（Power-Ade） 运动饮料攻击佳得乐（Gatorade）。谁将赢得这场战争的胜利？当然是佳得乐。

IBM的规模比施乐大得多，而且拥有大量的技术、人力和财力资源。然而，当IBM推出一系列复印机与施乐竞争时，结果如何呢？

没什么大的变化，施乐复印机的市场份额仍然是IBM的10倍。

原以为柯达这个位于罗切斯特的巨型公司进入一次成像照相机业务，是可以彻底击垮宝丽来（又称拍立得）的。然而，事实并非如此。宝丽来的业务实际上还增长了，而柯达只获得了很小的市场份额，并且在其传统照相机业务上损失惨重。

几乎所有实质性的优势都将归于领导者。除非有强烈的反对理由，否则消费者下一次购物时仍会选择上次购物时选择的同一个品牌。商家也很可能只进领导品牌的货。

是什么成就了领导者？当然是众多跟随者。领导者不应当将竞争者赶尽杀绝，而是需要它们共同创建一个品类。宝丽来犯的一个严重错误就是通过诉讼把柯达赶出了一次成像照相机市场，结果两败俱伤。

领导地位是最好的“差异化”，是品牌成功的保障。

那些规模更大、更成功的公司通常都能优先挑选优秀的大学毕业生。事实上，这些公司往往能够吸引更多、更好的员工。

领导品牌几乎在每一步上都独具优势。

举例来说，在每个航班上，航空公司通常只提供一个品牌的可乐、一个品牌的姜汁汽水和一个品牌的啤酒等饮料。

下次坐飞机时，你不妨留意下是不是这三个品类的领导品牌，即可口可乐、加拿大干姜水（Canada Dry）和百威。

不稳定的平等

在某些品类中确实会存在两个领先品牌并驾齐驱的情况。

然而，事实上，这些品类内部是不稳定的。你迟早会看到其中一个品牌略占上风并成为领先者，最终形成5：3或2：1的稳定局面。

就像鸡群需要啄食顺序 ^[1] ，消费者也希望品牌能够形成人人都知道并且都能接受的鲜明排序，以便选择。

赫兹和安飞士。

哈佛和耶鲁。

麦当劳和汉堡王。

如果两个品牌地位相当，总有一个会逐渐占上风，并且在未来很长一段时间内主导市场。

这个想法后来演变成了“二元法则”：每个品类最终只会由两个品牌主导，比如雪佛兰和福特、可口可乐和百事可乐、百威和米勒、金霸王（Duracell）和劲量（Energizer）、苏富比（Sotheby’s）和佳士得、上帝和魔鬼。

举例来说，1925～1930年，福特和雪佛兰陷入了难分难解的正面交锋中。到了1931年，雪佛兰取得领先地位。自那以后，在双方推出新车型的年份里，即使是在因经济萧条和历年战争所造成的市场混乱期，雪佛兰也只有四次失了第一。

显然，在局势未明之时，即双方都不具备明显优势的情况下，应当格外努力。单一年份的销量领先往往能维持好几十年。

喷气式飞机需要110%的额定功率才能使机轮离开地面。然而，当它到达近1万米的高空时，飞行员就可以把功率调至额定的70%，而飞机仍可以以每小时约965公里的速度飞行。

保持领导地位的战略

问：350多千克重的大猩猩睡在哪里？

答：想睡在哪里就睡在哪里。

领导者可以随心所欲。短期内，领导者的地位几乎坚不可摧，仅凭领先的势能就能维持下去。（摔跤界有句老话：“压住对手，就输不了。”）

微软就是这么做的，而且它确实也被联邦政府制止过。

对于通用汽车、宝洁和当今世界的其他领导者而言，从来不用考虑今年或明年会怎样。它们考虑的是长期发展，5年后会发生什么？10年后呢？（短期内，唯一需要考虑的问题就是政府的反垄断管制。因此，领导者的箴言应该是：一路向前，直至政府喊停。）

领导者应当利用短期的灵活性来确保长期的稳定性。事实上，市场领导者通常都在人们心智中搭建了新的品类阶梯，并且以自身品牌牢牢占据阶梯上那独一无二的一层。那么，一旦进入心智，领导者该做什么？不该做什么？

什么不该做

一旦公司确立了第一的位置，就没有必要通过广告高呼：“我们是第一！”

强化品类在潜在顾客心智中的价值要好得多。注意到没有？IBM的广告通常都忽略竞争，而只宣传电脑的价值。这里指的是所有类型的电脑，而不仅仅是IBM公司的产品。

关于“领导者不该做什么”，我们有了新想法：新进入市场的潜在顾客中总有一些不知道哪个是领导品牌。因此，像喜力这样的领导品牌很可能仍需要经常通过广告来提示其领导地位。遗憾的是，喜力放弃了“美国进口啤酒第一品牌”这样的说法，最终把领导地位拱手让给了特级科罗娜（Corona Extra）。当然，在宣传领导地位的时候，适当谦逊是必要的。为什么在广告中说“我们是第一”不是个好主意呢？

原因来自心理层面：你的潜在顾客要么知道你是第一，要么不知道。如果知道，他们会疑惑：为什么你这么缺乏安全感非要说出来呢？如果不知道，那你应该想想这又是为什么呢。

也许你是以自己的标准而不是潜在顾客的标准来界定你的领导地位。很遗憾，这样做行不通。

你不能以自己的标准来建立领导地位：“密西西比河以东、1000美元以下最畅销的高保真音响品牌。”

你必须以潜在顾客的标准来建立领导地位。

这里有两个基本战略可以综合运用。它们看似矛盾，其实不然。

我们无法理解可口可乐公司为什么弃用“正宗货”这句广告词。“永远的可口可乐”（Always Coke）只是一厢情愿的想法。厢情愿的想法。而目前的广告主题“享受可口可乐”（Coca-Cola Enjoy）则很幼稚。

第一个进入心智的产品都会被消费者认为是正宗货：IBM 主机电脑、亨氏番茄沙司、固特异轮胎，当然，还有可口可乐。一旦你的产品代表正宗货，其他品牌就都被重新定位成仿冒品了。“正宗货”可能是最具影响力、最能打动人心的广告语了，可口可乐公司却用得不多，实在可惜。

戳人痛处

“正宗货”（The real thing），可口可乐的这一经典广告战略适用于任何领导品牌。

建立领导地位的关键是抢先进入心智，而维护领导地位的关键则在于强化原创的概念，建立标准，让竞争品牌以这个标准被人评判。换言之，任何其他产品都只是模仿“正宗货”。

这和宣传“我们是第一”不同。最大的品牌可能只是因为价格更低、销售渠道更多等才做到了销量最大。

但是，“正宗货”就像初恋，在潜在顾客的心智中永远占据着一个特殊的位置。

“我们发明了该产品。”这正是施乐复印机、宝丽来照相机和之宝（Zippo）打火机背后强大的品牌驱动力。

全面拦截

有时候这很难做到。令人遗憾的是，领导者在看自己的广告时充满热情，觉得自己不会犯错。于是，当竞争对手推出新产品或新功能时，领导者通常都不以为然。

恰恰相反，领导者应该全面拦截所有成功的可能性。也就是说，领导者需要戒骄戒躁，一旦发现有市场潜力的新产品就立即跟进。然而，等到领导者醒悟过来，往往为时已晚。

领导者应该像微软一样勇于尝试。针对电脑初级用户，微软推出了一款名为Bob的软件 ^[2] 。虽然这款软件并不成功，但是如果竞争对手也尝试推出类似产品并且成功了呢？经验告诉我们，大多数领导者都患有“企业动脉硬化症”，即过分在意媒体关于新产品失败的报道。殊不知，只要你勇于认错，媒体是最富有同情心的。想想当年可口可乐公司承认“新可乐”的失误后，媒体给了多少正面报道。

当汽车业出现汪克尔（Wankel）引擎时，通用汽车公司花了5000万美元买下它。这些钱都浪费了吗？未必。很有可能在通用汽车看来，花5000万美元买下汪克尔引擎的生产许可权，相当于为保护价值660亿美元的业务支付了一笔低额保险费（没错，通用汽车在1979年的销售额是66311200000美元）。

假如汪克尔引擎是未来汽车引擎的发展方向，而福特或克莱斯勒抢先买下了它的生产许可权，那么，通用汽车现在的处境又将如何？

柯达和3M这两家公司在办公复印机领域就面临过这种处境。这两家领先的涂层纸复印机公司，原本有机会买下卡尔森的静电复印技术使用权，可是它们拒绝了。

“既然涂层纸复印每张只需1.5美分，没人会愿意花5美分使用普通纸复印。”这样说有道理。但是，拦截的本质是为了保护自己免遭意外。

然而，意外的确发生了。哈洛伊德（Haloid）公司冒险买下了卡尔森的专利，并且这家公司（先更名为哈洛伊德–施乐，后又改为施乐）如今已成为价值50亿美元的大企业。其规模超过了3M，比柯达略小。《财富》杂志把施乐914型普通纸复印机称为“可能是美国有史以来生产的最盈利的单品”。

此后，施乐还有如此好的表现吗？

当然，如今施乐的规模比柯达大得多，后者错误地进入了医药和其他许多产品领域。后来，我们由这个想法衍生出了“聚焦”的概念。

来自产品的实力

施乐董事长在开始多元化经营之初曾说：“只有当我们在办公复印机领域的成功模式被多次验证之后，我们才能得出结论，即本公司拥有可以持续依赖的实力。”

在20 年里，施乐在电脑业务上损失了好几十亿美元。这又是一个因为失去聚焦而付出高昂代价的教训。

这是领导者犯的典型错误：误以为产品的实力来自企业的实力。

恰恰相反，企业的实力来自产品的实力，即产品在潜在顾客心智中所占据的定位。

可口可乐（产品）有实力。可口可乐公司仅仅是这一实力的反映。

一旦脱离可乐业，可口可乐公司要想在其他产品获得实力绝非易事：要么第一个进入心智，要么建立一个强大的替代性定位，要么重新定位领导者。

我们曾为施乐工作了近两年时间，试图劝服其管理者聚焦于办公输出设备（如复印机、打印机等）而非输入设备（如电脑）。尤其，我们想让其成为第一个推出台式激光打印机的公司。不幸的是，他们把机会让给了惠普。

因此，可口可乐公司的Mr.Pibb只能屈居胡椒博士之后，可口可乐公司的实力再强也于事无补。

施乐也一样，其实力来自施乐（产品）在心智中所拥有的定位：施乐代表复印机。施乐之所以拥有复印机的定位，是因为它是第一个进入心智的，并且通过大量的营销活动加强了这一定位。

但是，在电脑、文字处理设备和其他产品方面，施乐等于从零开始。显然，施乐试图在其他领域复制其复印机的成功，但是，它明显忘记了914型复印机成功的关键因素：第一个进入心智的普通纸复印机品牌。

迅速回应

当竞争对手推出一个全新的概念时，那些自负的美国职业经理人通常的反应是：“等等看吧”。

然而，拦截行动有效的关键是时机。你必须积极迅速地回应，抢在新产品在潜在顾客心智中扎根之前狙击对手。

当达特利 ^[3] 对泰诺发起价格战时，强生公司立即采取了拦截行动，即使泰诺降价。其速度之快，甚至连百时美施贵宝公司（Bristol-Myers）为达特利投放的降价广告都还没来得及推出。

结果，强生公司成功击退了达特利的进攻，并在一开场就给百时美施贵宝公司以沉重打击，导致后者不仅一无所获，而且“头痛”不已。

营销战和帆船比赛中的拦截很相似：绝对不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水域。因为你无法预测未来，也根本不知道风向如何。

只要拦截住对手的行动，领导者就能永远领先，不管风往哪儿吹。

另一个经典案例是吉列公司推出“好消息”（Good New）牌一次性双刃剃须刀，顺利拦截了BIC公司。

用多品牌拦截对手

泰诺是个特例。大多数领导者应该使用新品牌来拦截竞争对手。

这是宝洁公司经典的“多品牌战略”。称其为“多品牌战略”可能不够恰当，“单一定位战略”更为确切。

每一个品牌都通过独特的定位在潜在顾客的心智中占据了特定的位置。

多个品牌拥有的整体市场份额比单一品牌更大。（吉列剃须刀的多个品牌占60%的市场份额。

纵使时代变迁、产品更迭，企业并没有改变品牌的既有定位，而是不断推出新品牌的新产品以适应技术和顾客品位的变化。

换言之，宝洁公司意识到：要改变既有定位，困难重重。既然定位已建立，何必要改？从长远来看，推出新品牌的新产品可能代价更小，也更有效，即使最终不得不淘汰一个已建立了定位的老品牌。

象牙（Ivory）一开始是肥皂品牌，现在仍然是。强效洗衣粉被推出后，宝洁公司可能会迫于市场压力而推出象牙牌洗衣粉。但是，这将意味着改变象牙品牌在潜在顾客心智中的既有定位。

更好的解决之道是推出“汰渍”（Tide）新品牌。洗衣粉这一新概念配上“汰渍”这个新名字，最终大获成功。

而当宝洁公司推出洗洁精时，并没有沿用“汰渍”命名，而是取名Cascade。

宝洁的每个领先品牌都有各自的独立身份：Joy、佳洁士（Crest）、海飞丝（Head&Shoulders）、Sure、Bounty、帮宝适（Pumpers）、Comet、Charmin和Duncan Hines，而不是在原有品牌上加上“增强”“终极”或“超级”之类的字样。

可见，“多品牌战略”其实就是“单一定位战略”，即“以不变应万变”。

多品牌战略最杰出的案例之一是丰田公司推出“雷克萨斯”品牌。该公司没有把新产品命名为“超级版丰田”或“丰田终级版”，而是给这一豪华车型起了个不同的品牌名。

正如象牙牌肥皂已经连续畅销了99年。

用更宽泛的名称拦截对手

毫无疑问，“变化”可以让领导者失去领导地位。

20世纪20年代，纽约中央铁路公司（The New York Central Railroad）不仅是铁路业中的龙头老大，而且是蓝筹股中最火的一只。几经并购之后，这家如今更名为宾州中央公司的企业元气大伤，再也难觅昔日的辉煌。

好景不长。多年来，宝洁公司一直备受推崇，它曾为每一个新开发的品类推出独立品牌。可惜，如今它不这么做了。它也陷入了传统的品牌延伸的思维方式中。比如，佳洁士牙膏竟出了50多款产品。难怪最近佳洁士把领导地位让给了高露洁。

相反，美国航空公司却蒸蒸日上。

显然，纽约中央铁路公司应当在竞争伊始就采取拦截行动，成立航空事业部。

“什么？你要我们开辟航空航线来抢我们铁路的生意？除非我死了。”

纯粹的拦截行动往往很难得到公司内部的支持。管理层经常把新产品或新服务看成是竞争，而非机遇。

有时候，改一下名字就能顺利过渡。一个更宽泛的名称，可以使公司内部转换思路。

《销售管理》，一本发行了50年的杂志，为了跟上市场营销思维的迅速发展，最近更名为《销售管理与市场营销》。终有一天，发行商会毫无悬念地再次更名为《市场营销管理》。

从“哈洛伊德”到“哈洛伊德–施乐”再到“施乐”，这是一般定式。

你一定知道柯达公司名字的由来吧？从“伊士曼”（Eastman）到“伊士曼–柯达”再到“柯达”，对吧？

该发生的还是发生了，柯达剥离了“伊士曼”和化工业务。

然而，在我们写下本书的时候，该发生的还没有发生。柯达公司的官方名称仍然是伊士曼–柯达。

几年前，“直邮协会”更名为“邮件直接营销协会”。这说明公司已经意识到：邮件只是直接营销方式之一。

毫无疑问，将来有一天它会改成“直接营销协会”。

尽管改成“纽约中央运输公司”可能也不会成功，但是有大量的证据表明，人们是基于字面意思来理解名字的（比如，“东方航空公司”容易被理解为是一家在东部飞行的区域航空公司）。

政府机构通常很善于改用更宽泛的名称，如“住房与城市发展部”（更名前为“住房与家庭资助局”）。通过将名称扩展，政府机构可以扩大管辖范围，增加人员编制，也可以顺理成章地提高预算。

有一个要点需要补充：尽管纽约中央铁路公司应该进军航空业，但是，显然不该使用“纽约中央”这个名字。在这种以及其他类似情况下，公司应该考虑多品牌战略。

奇怪的是，联邦贸易委员会竟也错失了良机。如果改一个更宽泛的名字，应该是“消费者权益保护协会”，这正好契合当前的热点话题。

领导者还可以受益于扩大产品的应用范围。

艾禾美（Arm＆Hammer）公司就做得不错，它把苏打粉做成了电冰箱除味剂。

新成立的佛罗里达柑橘委员会把橙汁这种销量最大的果汁饮料推广到了午餐、点心等多种餐饮场合。它在广告中说道：“橙汁已不再只是早餐饮品。”

显然，这是个极好的主意，就连10岁的孩子都能看出这个名字的好处。一个不知道如何有效处理分内之事的政府，如何能说出小学班级的理想规模呢？

最大的商业杂志《商业周刊》把自己成功推销为适合刊登消费品广告的绝佳刊物。如今，它所刊登的消费品广告比例已近40%。

领导地位的好处

与凯迪拉克汽车的著名广告“领导地位的代价”（The penalty of leadership）不同，领导地位其实有很多好处。

领导者不仅占有最大的市场份额，而且也可能是市场上同类公司中利润率最高的公司。以1978年美国四大汽车制造商的销售情况为例：

通用汽车的市场份额为49%，净利润率为6.1%。

福特公司的市场份额为34%，净利润率为4.4%。

克莱斯勒的市场份额为15%，净利润率为1.0%。

美国汽车公司的市场份额为2%，净利润率为0.4%。

通用汽车的净利润比美国汽车公司的销售额还要高50%以上。

汽车领域的变化实在太大了：通用汽车的市场份额如今降至29%； 福特只有25%； 克莱斯勒现已更名“戴姆勒–克莱斯勒”（Daimler Chrysler），占17%的市场份额；美国汽车公司则已不复存在。

富者愈富，穷者愈穷。

另外，这种绝对领先的势能将在以后很多年里推动企业顺势发展。

同时值得注意的是，使企业强大的不是规模，而是在心智中的地位，它决定市场份额的大小，可以使企业如通用汽车般强大，或者如克莱斯勒般弱小。

举例来说，克莱斯勒公司的销售额是宝洁公司的两倍。但是，宝洁的大部分品牌都是同品类中的领导者，而克莱斯勒仅排行业第三。

理论上正确的东西在现实中未必发生。通用汽车公司理应是汽车业的主导性公司，占据50%的市场份额，可是它的市场份额逐渐下降到了29%。哪里出了问题？问题出在它旗下每个品牌的定位上。雪佛兰是什么？雪佛兰是既大又小、既便宜又昂贵的汽车。如果你什么都想要，结果只会什么都不是。通用汽车其他品牌的定位正在犯同样的错误。

因此，宝洁公司获利颇丰，而克莱斯勒却还在垂死挣扎。

定位的最终目标应该是在某个品类里建立领导地位。一旦取得领导地位，公司就可以在今后的很多年里安享其成。

成为第一很难，保持第一要简单得多。

[1] 啄序，即啄食顺序，指群居动物通过争斗获取进食优先权和划分等级的自然现象。——译者注

[2] 该软件主要用于介绍电脑的入门级使用方法。——译者注

[3] 达特利（Datril）是一种止痛药。——译者注