生产边界与组织边界延展

作为“核心竞争力”理论的创始人之一，普拉哈拉德曾经指出，企业竞争能力的来源在2000年之后会发生变化，原来竞争能力来源于企业内部资源，未来的竞争力是由顾客决定的。 企业竞争力来源的转变，使得管理者一定要转变对于顾客和市场的认知，从内部资源视角转向外部顾客视角。就是因为企业竞争力来源的变化，才使得组织边界和生产边界得以延展。

传统认知的一个误区是，顾客是产品的被动接受者。因此企业每一次推出新产品，销售人员就不得不去寻找顾客，形成的结果是企业不了解顾客真正的需求和偏好，顾客对企业生产的产品并不满意，进而形成企业产品堆积的恶性循环。其实打破这种恶性循环的方式就是，将顾客融入企业价值创造的各个环节中，从创意产生、产品设计、产品制造、渠道选择、产品交付到服务实现，都要和顾客紧密联系在一起。

所以，有效管理的第一个问题是，哪里是组织的最优外部边界？

我们在十多年前的《企业边界管理》一文中就对这个问题进行了深入探索，用古典微观经济学的IS—LM曲线分析方法，得出一个结论：“企业生产可能性边界和组织可能性边界的交点就是企业的最优外部边界。” 简而言之，就是做企业“适合”和“力所能及”的事。 ^[1]

我们对企业的功能、组织、生产、契约、产权等进行分析，发现这些要素可以分为两大类：生产性要素和组织性要素。生产性要素明确了企业核心能力大小、生产范围、上下游产品等，可以界定企业的生产可能性边界（可以生产什么、生产的能力、生产的异质性等）；组织性要素明确了管理成本、产权分配、契约的完整性等，决定了企业的组织可能性边界（可以拥有多大的机构、采取什么样的组织方式等）。生产性要素和组织性要素的交点为最优外部边界。

如果企业边际生产收益和边际组织收益均比较大，企业为追求更大的收益，有极强的欲望扩张企业的外部边界。比较典型的代表是处于高速成长的新兴企业，它们一方面不断地进行兼并，进行横向一体化；另一方面大量收购上下游企业，进行纵向一体化。阿里巴巴就是这样一家企业，最初创立的时候，阿里巴巴仅仅是一家提供中小企业交易服务的企业，但是经过一系列的拓展和并购，今天的阿里巴巴已经横跨电商业务、金融、物流以及云计算等多个领域，成为全球十大市值公司之一。

如果企业的边界组织收益较大，而边界生产收益较低，这样企业出于理性考虑会将一部分生产剥离出去，部分产品采取外购的形式，企业保持核心能力使生产更加专业化，企业生产规模相对变小。耐克公司是这方面的典型例子，耐克公司将97%的制造业务外包，从这方面看它的生产可能性边界很小，但是耐克具有非常优秀的研发水平、品牌管理能力和资金运作能力，从这方面讲耐克可以将自己的组织可能性边界进行很大程度的扩展。

如果企业的边际组织收益和边际生产收益都比较低，则企业处于非常不利的位置。企业常见的做法有大幅裁员和资产剥离。2004年IBM公司PC业务连续3年亏损，亏损额高达80亿美元，PC业务的亏损严重阻碍了公司的专业服务、软件等其他有利可图的业务的发展，1900名从事PC业务的员工也成了IBM沉重的负担。同年，IBM决定将PC业务卖给联想。2005年第三季度，IBM公司的利润超过了金融分析师的预期，而盈利的主要原因之一，正是剥离了长期困扰IBM的PC业务。

企业的边际生产收益大而边际组织收益小，则意味着企业的经营管理不善，机构设置不当，管理冗余。企业可能进行重组，重新设置组织架构，精简管理人员，去除管理冗余，或者进行合并。以前，中国民航政企不分，冗员严重，效率低下，给民航企业带来了巨大的组织成本，这一直是影响民航发展的重要原因。2001年11月，国务院办公厅发文，宣布由国家计委 ^[2] 牵头进行中国民航的重组。2002年10月，中国民航完成了重组，由众多分割的诸侯形成了南方航空等六大中国航空集团。

[1] 陈春花．企业边界管理［J］．商界（中国商业评论），2007（2）：39-41．

[2] 国家计委，即中华人民共和国国家计划委员会，现名：国家发展和改革委员会。