打破边界的思维方式

企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务，我把此定义为打破边界的组织思维方式。

打破边界的思维方式有如下核心内容：第一，用平台取代层级；第二，协同提升分工；第三，整合优化资源。

传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系。在层级结构之下，无论如何强调合作，无论花费多大的努力去打造一种合作的企业文化，组织成员还是会回归到岗位角色，这是必然的本位主义，“屁股指挥脑袋”。因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式、华为的“轮值CEO”组织模式、新希望六和的“划小单元”以及“四大创新平台”的设立，都是设立平台型组织的有效尝试且取得了显著的成效。

环境带给组织的挑战使得组织柔性显得极为重要。如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。管理成为科学是从泰勒的分工理论开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。而管理的功效一定是解决效率问题。今天管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素，在我去调研的很多企业中，这甚至是普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工，这就要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工，用配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。

整合优化资源是一种需要管理者真正理解并力行的思维方式。我们可以先从战略层面来看这种思维模式的重要性。下面借用谷歌创造价值的模式来进行说明，我们知道用户使用的谷歌的搜索服务是免费的，以吸引全球20亿人上网搜索。搜索服务提供者把这20亿顾客的资源卖给第三方，即所有想通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构，或许年收入能够达到2000亿美元。如果直接向顾客收费，不可能获得这样的结果。

华为曾经有一个大讨论，其核心思想是任正非先生提出的“炸开人才金字塔，与世界交换能量”。在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延，用华为分管人力资源高级副总裁的话说，就是“使内省领军人物辈出，外延天才思想云集”。这位副总裁分享了一个例子，意大利人雷纳托·隆巴迪（Renato Lombardi）先生是著名的微波研究专家，五年前，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。马丁·克里纳（Martin Creaner）先生是全球知名商业架构师，两年前，华为为了他在爱尔兰科克市一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了20多人的专家团队。马修·雷汉尼（Mathieu Lehanneur）先生曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在则是华为法国蓝血研究所的首席设计师。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。