定律19　失败定律

面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事，这并不利于你的事业。更佳的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。

在遇到问题时，有太多的公司总是想改进它而不是及时地放弃它。“让我们重整旗鼓，以挽救局面。”这就是它们的生存之道。

面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事，这并不利于你的事业。更佳的战略是尽早发现错误并及时采取措施以终止损失。美国汽车公司本应放弃客车生产而聚焦于吉普车。在最终认识到其错误之前，IBM本应放弃复印机生产，施乐也应放弃计算机生产。

日本公司似乎善于尽早发现错误并及时改变策略。它们的集体管理方式可以消除自大现象。由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策，分摊到每个决策者身上的责任也已很小，这样的话就不存在有损于个人事业的污点了。换句话说，承认“我们都错了”比承认“我错了”要轻松得多。

这种无我的工作方式是使日本公司成为强有力的营销竞争者的一个重要原因。它们不是不犯错误，而是在犯了错误之后，能够承认错误，修正错误，进而继续前进。

取得巨大成功的沃尔玛公司有另一种对待失败的方法，这便是山姆·沃尔顿（Sam Walton）式的“准备、开火、瞄准”方法。这是由于他喜欢修修补补而想出来的方法。

沃尔顿清楚地知道没有人能够次次成功。在沃尔玛公司，人们不会因试验失败而受到惩罚，正如该公司总经理在刊登于《商业周刊》的一篇文章中所指出的：“如果你学习并试着做某些事情，那么你可能会因此而受到赞赏。但是，一个人如果犯两次同样的错误，那将是悲哀的。”

沃尔玛之所以与其他大公司不同，原因在于，迄今为止，它似乎不曾受到一种被称做“个人前程”的隐性疾病的侵扰，这种疾病可以侵入任何公司的肌体。在患此病的公司中，管理人员在进行营销决策时，首先想到的是决策对自己的个人前程将会有何影响，其次才是竞争者或敌人对顾客心智的影响。决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。

这种冲突使公司不能勇于承担风险。（如果你不去自找麻烦的话，你就很难成为第一个进入新品类的公司。）一个高层管理人员，当他享有很高薪水并接近退休年龄时，是根本不可能采取什么大胆举措的。甚至那些年轻的经理们也往往愿意做出“更稳妥”的决策，以便不影响自己的职务晋升。没有人曾经因为没能采取某项大胆的举措而遭到解雇。

在一些美国公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层管理者个人有利的话，就不会被推行。这严重地限制了很多潜在而有利的营销措施的实施。一项建议被拒绝，往往不是因为这项建议本身有问题，而是因为没有任何一位高层管理者会从这一建议的成功中得到个人好处。

消除“个人前程”因素的方法之一，是将其公开化。3M公司利用“优胜者”体系公开寻找会从新产品或冒险行动的成功中受益的人。3M成功推出“报事贴”便条就证明了这一概念的有效性。阿特·弗赖伊（Art Fry）是3M中开发报事贴的科学家，而这一产品几乎用了12年的时间才进入市场。

虽然3M的体系是卓有成效的，但在理论上，一个理想的环境应该是允许管理者根据某个概念的优劣，而不是根据该概念会使谁受益来进行判断。

一家公司如果要想以理想的方式运行，那么它就应采取团队工作方式，发扬团队精神，并且要有一位能够做出自我牺牲的带头人。关于这方面的事例，人们很容易想到巴顿（Patton）将军带领第三军（Third Army）闪电般横扫法国的战绩。在历史上，没有其他任何一支队伍曾经在如此短暂的时间内，占领如此大片的区域，掳获如此多的战俘。

巴顿将军受到嘉奖了吗？事实是，艾森豪威尔（Eisenhower）解雇了他。

若失败无可避免，及时撤退则可以达到亡羊补牢的效果。联想出售手机业务，创维以每股2港元的低价出售手机业务都属于此类举措。所以，无论是联想还是创维，“撤退”的消息宣布之后，股市都以大幅反弹作为回应。