第10章　企业家企业

人们的传统观念普遍认为“大企业不会创新”，这听起来似乎有一定的道理。事实上也确实如此，20世纪新的、重大的创新都不是来自当时的大企业，这些大企业本身甚至从未尝试过创新活动。虽然汽车公司曾一度试图开拓新的领域，福特汽车公司和通用汽车公司都是航天与太空研究的开路先锋。但是，今天所有的大型飞机和航空公司都是从独立的新企业中发展而来的。同样，50年前首次成功研发出现代药品时，今天颇具影响力的医药巨人不是规模很小，就是尚未成立。20世纪50年代，电气工业的每一个领跑公司——美国的通用电气公司（General Electric）、西屋公司（Westing-house）和美国无线电公司（RCA）、欧洲大陆的西门子（Siemens）和飞利浦（Philips）、日本的东芝（Toshiba），都一股脑地挤入计算机行业当中，但是却没有一家公司能够取得成功。最后的竞争结果是，IBM独占鳌头，成为市场领导者。而40年前的IBM，充其量不过是一个中等规模的公司，而且根本就谈不上是什么高科技企业。

然而，普遍认为大企业不会创新或不能创新的想法，是一个彻头彻尾的错误观点。

首先，有大量的实例可以证明这样一个事实：在作为企业家和创新者方面，许多大企业的成绩颇为显著。下面的例子就提供了强有力的说明。在美国，强生公司在卫生和医疗保健业中业绩卓著；明尼苏达矿业及制造有限公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，3M）为工业和消费市场精心设计生产了高科技的产品；花旗银行已有100多年的发展历史，它作为美国本土和全球最大的非政府金融机构，是银行业和金融领域的主要创新者；在德国，迄今已有125年历史的赫斯特公司（Hoechst）是世界上最大的化学公司之一，它同时也是医药行业当中最成功的创新者之一。

其次，有关“大规模”就是创新与企业家精神的主要障碍的观点也是不正确的。在讨论企业家精神时，人们经常听到大量关于大组织的“官僚作风”以及“保守主义”的议论。当然，这两种现象都是现实存在的，而且的确会严重损害创新与企业家精神，也会妨碍取得其他成就。然而，事实清楚地表明，在现有机构中，无论是商业企业还是公共机构，只有小企业最没有企业家精神和创新意识。在当前颇具企业家精神的企业中，有许多是大型公司；除了上面所列举的成功企业以外，我们还可以轻而易举地列出上百家此类公司。除此之外，具有创新意识的公共服务机构，也有许多家。

由此可见，“规模”并不是创新与企业家精神的限制性因素，而真正的障碍是现有企业本身的运作情况，特别是现有的已经获得成功的运作机制。大企业以及至少是具有相当规模的企业比小规模的企业更容易克服这些创新的障碍。任何运作（一个制造工厂、一项技术、一条产品线、一个分销体系）都需要持久的努力和不断的关注。在正常的运作中，不可避免地会出现“日常危机”。日常危机需要立即处理，而不能拖延。因此，在现有企业的管理中，对这一问题应该给予高度重视。与那些规模和运作都已成熟的企业相比，新企业看起来都那么渺小、微不足道、前途未卜。

传统观念的错误在于它认为企业家精神和创新是自然的、创造性的或具有自发性的。它认为，如果一个组织中没有涌现创新与企业家精神，那么创新和企业家精神一定受到了某种条件的遏制。然而，现实中只是有少数企业具备这种创新和企业家精神。据此，它们得出的结论是，现有企业压抑了企业家精神。但是，企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作。因此，从上述实例中得出的正确结论恰恰与一般人的推论相反：大量现有企业，其中不乏中等规模、大型、超大型的企业，在创新与企业家精神的实践中都有突出的表现。从这一点可以看出，任何企业都可以培养创新与企业家精神，不过要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学会的，但是一定要付出足够多的努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任、使命，它们在这方面不断进行培训、锻炼，对其加以研究，并付诸实践。

结构

创新活动是通过人来开展的，而人又是在一个组织结构中工作的。

为了使现有企业能够具备创新能力，公司必须建立一种有利于创新的机制，进而使公司的员工具有企业家精神。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策及政策都能够鼓励企业家的创新行为，而不是惩罚这种行为。

1.首先这意味着我们必须将新的具有企业家精神的项目与原有的、已存在的企业项目分别组织和管理。在任何时候，如果我们仍沿用现有的企业机制来进行创新、开发创新项目，那么我们注定要以失败而告终。

其中的一个原因就是，现有企业往往需要负责人投入相当多的时间和很大的精力，并且最后还要享受许多优先权。而新项目一开始总是看起来微不足道或者前途未卜，所以一切总要让位于已经实现的、强大的、可持续发展的项目。毕竟，现有企业必须为在市场上苦苦挣扎的创新项目提供资金支持，但对现有企业的“危机”又必须加以关注。因此，现有企业的负责人总是一而再、再而三地延迟对新事物、创新和企业家工作采取行动，以致白白错过大好的成功机会。不管人们尝试了多少种方法（三四十年来，我们已经尝试了每一种可能的机制），现有企业仍然只能扩展、改进及适应现有的事物，而发展新事物则好像是属于其他部门的工作。

2.这还意味着组织必须专门为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理人员直接负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场状况来说都比不上现有的产品，高层管理团队中也必须有人以企业家和创新者的身份担负起为新项目的美好前景而奋斗的工作任务。

当然，这不一定要求是一种全职工作，在较小的创新企业中，它往往也不可能是全职工作。但是，必须对其工作进行明确的定义，而且必须考虑让一个有权力和有威信的人来全权负责。

新项目就好比是一个新生儿，在可以预见的未来，它仍然处于“婴儿”期，而“婴儿”需要悉心的呵护。“成年人”，即指负责现有事业或产品的管理者，他们没有时间关注新生项目，即使注意到了它们，对这些新项目也是不甚了解。事实上，它们也不应当被过多地干涉。

由于无视这一规则，一个主要的机床生产商曾经就丧失了它在机器人领域可能的领导地位。

该公司不仅拥有自动化大规模生产的基本专利，而且还拥有尖端的工程技术、极好的业界声誉以及一流的制造工艺。1975年，工厂自动化的初期，它被业界视为未来该领域的领导者，但10年以后，它却完全退出了竞争领域。其原因是该公司将开发自动化生产机床的重要任务交给组织的第三级、第四级基层管理部门负责，并让该部门向主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。虽然这些人支持和鼓励开发自动化生产机床，并且最初开发机器人的想法就是他们提出来的，但是，由于面对许多类似日本公司这样的新竞争对手，他们必须整日忙于传统生产线的重新设计，以适应新的规格，然后做演示、市场推广、融资，并对客户提供技术服务。所以，每当负责新产品开发的人请求他们对新方案的选择做出决策时，他们的回答总是：“我现在很忙，下个星期再来吧。”毕竟，开发机器人只是公司的一个新方向，而现有的传统机床生产线每年却可创造几百万美元的利润。

非常不幸的是，上述实例是一个普遍存在的现象。

要想避免因忽视而扼杀新事物的最好的，也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务展开，并有专人负责。

有3家美国公司是这种方法的最好实践者，它们分别是：生产肥皂、清洁剂、食用油和食品的宝洁公司，这是一家规模庞大且具有企业家精神的公司；生产卫生和医疗保健产品的强生公司；生产工业和消费产品的3M公司。虽然这3家公司在具体的创新细节上各有千秋，但是本质上却是相似的：它们采用的是相同的政策。它们一开始就将新项目作为单独的业务来组建，并任命一个独立的项目经理，该项目经理一直负责该项目直到项目被放弃为止，或达到预期目标，成为一个成熟的业务为止。在业务发展过程中，项目经理可以调用他所需要的所有资源（包括研究、生产、资金和市场推广），并将其投入到新项目中。

3.之所以要分开建立创新项目，还有另一个重要原因，就是让它避免背负过重的包袱。例如，除非产品已经上市几年，否则公司对新产品的投资和对投资回报的计算，均不能使用传统的投资回报分析法。要求刚开始发展的创新项目承担现有业务的沉重包袱，就好比让一个6岁的孩子背负几十公斤重的背包进行长途跋涉，他肯定走不了多远。但是，现有业务在制定财务政策、人事政策，以及确定向哪些部门报告方面，都有自己不同的要求，是不可能轻易改变的。对于创新工作及肩负创新工作的部门，公司需要在许多领域中制定不同的政策、规则和衡量方法以及评价标准。

许多年前，我从一家大型化学公司的发展中了解到了这些情况。每一个人都知道，公司的一个核心事业部门必须不断地开发出新产品，公司才能得以生存。这些新产品的生产计划已经被制订出来，技术性工作也都已经全面完成……但是，始终都没有取得什么成果。日复一日，年复一年，这个部门总用这样或那样的借口予以搪塞。最后，该事业部的总经理在一次检讨会上道出了实情：“我和我的管理团队的薪水，主要是按投资回报率来计算的。为了开发新产品，我们必须要投入许多资金，这样，投资回报率就会降低一半，相应地，我们的薪水也会随之降低，这样的情况至少会持续4年的时间。即使4年后这些投资开始收到回报，而我也仍在这里工作（如果在这么长时间内利润又这么低，我怀疑公司是否会容忍我那么久），但在此之前我们的工薪水平是很低的，在这段时间里，我不得不要求部门全体同事节衣缩食，这种做法对我们来说合理吗？”后来，公司改变计算薪水的办法，在投资回报计算中剔除新项目的研究和发展费用。自此一年半的时间内，新产品就上市了，两年后该事业部门在这一领域取得领导地位，并保持至今。4年以后，这个事业部门的利润就翻了一番。

禁忌

以下是现有企业的企业家在管理时应重点注意的一些事情。

1.最重要的一个告诫就是不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起。永远也不要将创新项目放到现有的管理部门当中，也绝对不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。

如果一个企业不彻底改变其基本政策和实践方法，就想取得创新，成为具有创新精神的企业，这也同样是不现实的。事实上，这是注定要失败的。兼职的企业家取得成功只是例外。

在过去10～15年的时间里，许多大型美国公司曾尝试与企业家联合组建合资公司，但是没有一个能够最终获得成功。一方面，企业家发现自己受到政策、基本规则和官僚主义、守旧以及保守“氛围”的影响。另一方面，其合作者——大公司的管理者却无法明白企业家要做些什么，无法理解他们的行为，只是认为这些企业家都缺乏训练、太狂妄自大，并且不切合实际。

从总体上来讲，大公司要想成功地成为企业家企业，只有充分利用它们本公司的人来承担这种创新项目。公司与新项目的负责人必须相互了解，公司必须足够地信任他，反过来，他也要知道如何在现有企业中进行创新。换句话说，任用能够以合作伙伴身份工作并懂得创新的人才会成功。但是，其前提是整个公司上下都要有企业家精神，他们希望创新并愿意为之而付出努力，而且把创新看成需求和机遇。也就是说，整个组织必须“渴望新事物”，并为之奋斗。

2.如果脱离已有的业务领域，即使努力创新，也很少有人会成功。无论多元化有多少优点，它都不能与创新和企业家精神混为一谈，因此创新切忌“多元化”。新事物的发展往往充满艰辛，而且有可能被颠覆。对我们来说，从事自己不熟悉的领域是很难获得成功的。对于现有企业的创新，一定要立足于自己的专长，包括具备的市场知识和技术知识都是如此。凡是新事物，将来肯定会出现各种各样的问题，这就是我们熟知的“新事物发展的路途上充满荆棘”。所以，企业必须充分了解所从事的创新活动。除非“多元化”与现有事业有共同的知识（无论是市场方面还是技术方面的知识），采用“多元化”才有可能促使创新成功。即使是那样，正如我在其他著作中讨论过的，“多元化”仍有它自身的问题。如果公司除了解决实践企业家精神的过程中所要面临的困难和要求，还要解决由于“多元化”而带来的困难和要求，那么后果将不堪设想。因此，企业只能在自己熟悉的领域开展创新活动。

3.最后需要注意的一点就是：不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新，因为那几乎没有任何成功的可能性。除非进行收购的公司愿意并能够在相当短的时间内向被收购公司提供管理者，否则收购极少会有所成效，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长。如果他们是所有者，那么他们现在已经很富有了；如果是职业经理人，除非新公司提供更好的发展机会，他们才有继续留任的可能性。因此，在一两年的时间内，收购者必须向被收购公司提供管理者。当一家非企业家企业收购了一家企业家企业时，做到这一点就显得尤为重要了。新收购公司的管理者很快就会发现他们很难与其总公司的管理者共事，反之亦然。就我个人所知，迄今为止通过“收购”进行创新的例子中没有一个是成功的。

在日新月异的时代，一个企业要想具备创新能力，抓住成功的机会，并且要蓬勃发展，就必须要将企业家管理植入自己的管理体系。它必须采用一套政策，建立一套机制，使组织上下都渴望创新并为之努力。此外，组织还应注重企业家精神及创新的培养。若想成为成功的企业家，对于那些现存企业来说，无论规模大小都必须将其当作企业家企业来加以管理。