管理层的主要假设

在《经理人员的职能》（The Functions of the Executive）这本书里，巴纳德告诉我们，经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，他并不是在管理着一群人，而是在协调、指挥着组织的一系列活动。巴纳德认为经理人员的职能是：①提供沟通体系；②发挥促进作用以便获得必要的努力；③提出和界定目的。 ^[1]

在巴纳德研究结论的基础之上，我们整理出有关协同管理活动中管理层应有的三个基本假设：

一是管理者明确而清晰的价值取向，对于员工和合作伙伴的重要性。

二是管理层需要提供合理的沟通体系以促进员工和合作伙伴的必要努力。

三是合理而有效的激励对于形成协同行为的重要性。

管理者明确而清晰的价值取向

巴纳德认为，“经理人员责任的突出标志，是不仅要符合复杂的道德准则，而且要为别人制定道德准则。有关这方面的职能，最常见的工作是：在组织中确保、创造和鼓舞‘士气’。这是向组织或合作系统和客观权力体系灌输观点、基本态度和忠诚的过程。这一过程会导致有关个人利益和个人准则的‘小规定’服从于合作整体的利益，而且其中还包括树立工艺标准的道德（这也是重要的）。” ^[2]

我们来看看日航的实践。稻盛和夫先生2010年赤手空拳接手日航，一年多，日航就成为世界上盈利性最好的航空公司。稻盛凭什么？他不是航空专家，也不是财务专家，更不是航空经营专家。但他知道，日航的没落是日航人一手造成的，日航的重新辉煌也只能靠日航人双手铸就。能量就在那里，他所要做的，就是果断走进日航人的内心，唤醒他们的生命意识，释放能量，提升日航效益。他好像在说，兄弟姐妹，我这个78岁的老人准备好了，要与你们一起直面困难、垂直攀登，你们准备好了吗？稻盛的切入，深深地从内外改变了日航的场域。每个人内心深处的热情被点燃了，敬天爱人这种根本性的思维方式，被充盈到组织的每一根末梢。

与日航在经营层面大刀阔斧的变革相比，稻盛对员工精神世界的改造可能对这家公司影响更为深远。“稻盛先生当会长以后，不是在具体的经营方针上做指导，而是用他的稻盛哲学在意识形态的更高层面让大家明白，事情怎么会变成这样，或者是发生这样的事情谁来负责。原来大家都不是很明确，他用自己的哲学让大家在精神层面上有一个新的认识。”横田惠三郎说。

提供合理的沟通体系以促进员工和合作伙伴的必要努力

管理层需要明确定义整个群体的目标，并鼓励进一步的努力，清晰阐述应该努力的方向，并确保明确的沟通及传递。最重要的是，管理层需要让员工和合作伙伴理解，奋斗的目标是大家共同的目标，它产生于群体的期望和活动。这也指明了管理层需要从定义整体目标开始，通过有效的沟通，让成员理解共同的目标并为此努力和贡献价值。

如果大家熟悉弗雷德·菲德勒（Fred E.Fiedler）的书《让工作适合管理者》 ^[3] （Engineer the Job to Fit the Manager），这部被管理学家称为“不可忽视的领导学理论”著作，就会知道他非常强调，领导的效果完全取决于环境条件是否有利，其中一个最重要的结论是：其中一个环境因素就是领导者与成员的关系，指下属对其领导的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。所以，管理层要真正建立起彼此的信任，就需要持续有效地沟通，形成整体目标意识以及愿意为此付出努力的行动。

合理而有效的激励对于形成协同行为的重要性

激励被定义为一系列引导人们以特定的方式行事的管理活动，激励与个人的能力及所处的环境共同决定了个人的绩效。一个人的工作绩效是由三个关键因素决定的：个人的能力、工作环境和激励。

彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）中，对于建立“共同愿景”这项修炼的内涵做了明确的界定，“尽管这项修炼叫作建立共同愿景，但是这个说法纯粹是为了方便而已。实际上，愿景只是引导组织深层热浪的其中一个组成要素，这些指导原则的核心是共同的目的感和使命感。如果有一项领导的理念，几千年来一直在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。建立共同愿景对于组织价值观的形成，特别是对于组织凝聚力的强化具有重大影响，同时，这一修炼显然是组织目标形成和组织成员目标认定的必要前提。”而且，彼得·圣吉归纳了“建立共同愿景”中所包含的各项要素。

（1）愿景：我们想要的未来图像。

（2）价值观：我们如何到达我们的目的地。

（3）目的和使命：组织存在的理由。

（4）目标：我们期望短期内达到的里程碑。 ^[4]

如果激励组织成员形成共同的愿景，所释放出来的价值是极为巨大的。以华为为例，其作为世界领先的通信设备提供商，提出了“开放、合作、共赢”的生态发展理念。华为认为开放合作成为趋势，以前行业中的竞争多、合作少，而未来合作将会越来越多。基于此，华为认为建设更美好的全连接世界，不可能仅靠华为一家实现，而要靠全行业、合作伙伴及政府共同合作来实现。

协同管理重在让一个庞大而复杂的合作体系正常运作，体系中的个体不仅代表组织本身，更代表了组织中的每一个成员。一套有效而合理的激励体系，需要一方面尊重组织个体成员的需求和价值，另一方面解决组织个体成员与组织整体目标之间的融合问题。在今天，几乎每个企业都在商业的各个领域建立了生态网络联盟，每个联盟都力图通过建立伙伴关系达到总体大于部分之和的效果，这为构建有效的激励系统奠定了基础，也为企业开发这套系统提供了真实的可能性。

[1] 陈春花．我读管理经典［M］．北京：机械工业出版社，2015．

[2] 切斯特I巴纳德．经理人员的职能［M］．王永贵，译．北京：机械工业出版社，2007．

[3] 弗雷德·菲德勒．让工作适合管理者［M］． 北京：中国科学出版社，1965．

[4] 彼得·圣吉．第五项修炼［M］．张成林，译．北京：中信出版社，2009．