如何评估企业的创新水平和创新质量

家乐氏、卡夫和金宝汤等公司管理的消费者产品有很多种，这些企业非常清楚，必须不断进行产品改良，不断开发新的产品创意。因此，金宝汤公司的汤料部门会密切关注汤料行业的最新趋势和口味。例如，他们会在普通西红柿口味之外新增奶油西红柿汤，如果创意测验结果支持，他们甚至会推出芦笋汤。

每一款新品的推出，都需要开发新的口味、包装、广告、销售和定价方案。由于以前做过这些工作，金宝汤公司很清楚怎样开发和测试产品概念，以及怎样准备产品发布。为确定盈亏平衡点和投资回报率，他们进行了必要的商业分析。从这个角度说，我们认为像金宝汤这样的企业已经实现了创新的惯例化。

不过需要说明的是，我们在这里所说的是渐进性创新而不是突破性创新。突破性创新会出现更大的风险，当然也有可能带来更大的回报。比方说，如果金宝汤打算推出全新的汤料包装方式，或是开发无热量的美味汤包，这些即属于突破性创新。相比之下，金宝汤的竞争对手已经开发了汤料包装的新方式。因此，我们的结论是，虽然金宝汤在渐进性创新方面的表现不俗，但这家企业并不是激进式或突破性创新的最佳案例。

另外需要注意的是，创新并不仅限于产品，金宝汤还必须把创新提升到思维层面，学会跳出原有的框架思考问题。比方说，能否学习星巴克的经营模式，成立连锁的营养靓汤店？店内气氛温馨友善，所有员工微笑服务，让顾客随意品尝31种美味汤羹，想坐多久就坐多久。或者，金宝汤可以反其道而行之，考虑推出“自动贩汤机”，像卖饮料那样为顾客提供几种畅销热汤。

对很多企业来说，突破性创新是一个美好愿望，在实际经营中很少会实现。这种变革不但涉及设计变更和材料变化，而且往往通过新开发的平台来实现，如iPad、iTunes或混合动力车，像这样的新平台能推动很多新产品的发展。

卡夫食品公司总裁艾琳·罗森菲尔德（Irene Rosenfeld）曾对企业利益相关者说，如果公司品牌达到增长目标和利润目标，接下来必须创造新的产品或产品平台，以为企业带来新的数百亿计的年收入。为找到这样的新创意，罗森菲尔德专门成立了开发团队。她的做法或许是受到了制药行业的启发，因为很多制药企业也是这样，多年潜心研发某种特效药，一旦上市即可为公司带来滚滚利润。显然，这是一个值得思考的有趣问题。企业成立专门的团队，努力开发可实现2.5亿年收入的新产品，这样做到底是否现实？或许，和在食品行业苦苦寻找一个10亿美元年收入的机会相比，在制药行业发现2.5亿年收入的机会要多得多。

鉴于很多超凡商业领袖的贡献，我们成功见识了不同行业中出现的重大的商业模式突破。专栏4-1对此进行了总结。

专栏4-1　营销创新著名案例

·阿妮塔·罗迪克——美体小铺（Body Shop）

·弗雷德·史密斯——联邦快递（Federal Express）

·史蒂夫·乔布斯——苹果公司（Apple）

·比尔·盖茨——微软公司（Microsoft）

·迈克尔·戴尔——戴尔电脑（Dell Computer）

·雷·克罗克——麦当劳（McDonald's）

·沃尔特·迪士尼——迪士尼乐园、迪士尼世界（Disneyland, Walt Disney World）

·山姆·沃尔顿——沃尔玛（Walmart）

·汤姆·莫纳汉——达美乐匹萨（Domino's Pizza）

·盛田昭夫——索尼（Sony）

·尼古拉斯·海克——斯沃琪手表公司（Swatch Watch Company）

·吉尔伯特·特里嘉诺——地中海俱乐部（Club Mediterranee）

·特德·特纳——CNN

·弗兰克·柏杜——柏杜鸡（Perdue Chicken）

·理查德·布兰森——维珍集团（Virgin）

·本田宗一郎——本田汽车（Honda）

·卢西亚诺·贝纳通——贝纳通服装（Benetton）

·查尔斯·拉扎勒斯——玩具反斗城（Toys 'R' Us）

·莱斯·韦克斯纳——维多利亚的秘密（Victoria's Secret）

·哈兰·山德士——肯德基（Kentucky Fried Chicken）

·英格瓦·坎普拉德——宜家（IKEA）

·霍华德·舒尔茨——星巴克（Starbucks）

·查尔斯·施瓦布——嘉信理财（Charler Schwab）

·菲利普·奈特——耐克（Nike）

·伦纳德·里吉奥——巴诺书店（Barnes＆Noble bookstores）

所有这些案例都体现了企业对新的产品、服务、体验或交付方式的远见，而且其中很多涉及的是传统行业或成熟行业。例如，美体小铺实现的是零售护肤品产品的创新，它采用环保包装，反对利用动物进行产品试验；CNN是第一家实现24小时播出重大新闻的电视台；宜家是首个通过DIY组装大幅降低家具成本，第一家在店内提供餐厅和托儿所的家具公司；嘉信理财集团早在1975年即推出折扣经纪业务，如今已成为全球最大的折扣经纪人，是第一家提供24小时报价的理财公司；星巴克的创新之处在于采用新的方式销售传统产品咖啡，为顾客提供免费且便利的会面场所和商谈空间。这些案例之所以耐人寻味，是因为它们有一个共同特点，即创新者非常善于构思新的方式，为目标顾客创造出全新的价值。

在这里我们仅简单讨论一下最后一个案例——伦纳德·里吉奥和巴诺书店。我们不妨想象一下以前的书店是什么模样：顾客走进书店，在一排排书架中穿行，不时抽出一本翻上几页，然后把书放下继续前行。用不了多久，他们就会觉得腿脚酸痛，希望能有个椅子坐坐。可是，这里除了书架还是书架，最终疲倦不堪的顾客匆匆走出了书店，一本书也没有买。

1971年，伦纳德·里吉奥改变了这一切。当时，他成功经营过邮购书店和几所大学书店。来到纽约后，里吉奥决定收购一家名为巴诺的濒临倒闭的书店。完成收购后，他的书店提供了15万种图书，数量远远超过普通的书店。此外，他还在书店内安装了很多桌椅，在书店一角开辟了点心台和星巴克咖啡屋。他还规定书店每天开门，营业时间从早上9～11点。另外，他还经常在书店内举办作者见面会和音乐活动。可以说，雷吉奥不只是在开书店，他的做法对书店的概念进行了创新。

当然，经过创新的产品也会遭遇生命周期，所有创新最终都会面对破坏性技术。巴诺书店再成功，终究是传统的实体书店，无法和网络时代以亚马逊为代表的电子书技术相抗衡。在开发电子书方面，巴诺书店输给了亚马逊公司的Kindle，企业利润不断萎缩。面对这种形势，巴诺书店能否改变商业模式，继续引领时代潮流？抑或是重蹈鲍德斯书店（Borders）和百视达（Blockbuster）的覆辙，最后以倒闭告终呢？像宜家、沃尔玛、玩具反斗城等依靠创新发展起来的零售企业，都必须随时警惕新的破坏性创新，以免在竞争中被对手超越。

此外，我们还必须关注各种层出不穷的营销创新。专栏4-2对此进行了总结。

专栏4-2　重要的营销创新

·邮购目录和直邮广告

·零售店自助服务

·信用卡、返现、零利率融资

·分期付款购买

·积分奖励计划

·购物券

·礼品券

·品牌平台计划（如维珍）

·定制产品（日本自行车产业公司为顾客定制每一辆自行车）

·电视购物

·每月读书会、每月蔬果会和其他形式的系列销售活动

·低价提供多种产品的大型仓储超市（如家乐福和好市多）

·经营单一品类的专营店（如宠物超市和玩具反斗城）

·在同一连锁品牌旗下开设不同类型商店（如百思买）

·只经营自家品牌的商店（如塔吉特百货和迈克尔·格雷夫斯）

·担保与抵押

·电子商务

·团购和其他集采活动

在这张表中，不少营销手段很早就出现了，不过新的营销工具仍在不断出现。例如，团购就是其中最新的营销方式，每天为顾客提供当地一家零售企业的购物优惠折扣。只要参与购买的人数超过规定值，商家就会以很大的折扣出售产品或服务，甚至有些公司的提供的团购对人数根本不做要求。团购模式成功的秘诀在于，它有效地连接了需要产品或服务的顾客和本地提供产品或服务的企业。团购网经营得非常成功，成立三年后就首次公开募股，截至2012年7月，公司市值已达到47.8亿美元。

面对团购网等企业的成功，其他公司应当认真思考以下几个问题：我们有没有对产品、服务、体验、创意、销售网络和营销手段进行过创新？我们在创新方面的表现是否优于竞争对手？我们的创新是否成功？

如果你的企业从未进行过创新，那阻碍创新的原因是什么？实际上，很多案例表明这个问题的答案往往是企业的成功。首先，你的企业很可能是所在行业中目前比较成功的参与者，在采用当前技术生产产品时投入过大量资金。因此，企业不愿投资新技术，以免浪费先前的投入。此类情形可以称得上是“壮士难断腕”，即企业不愿通过主动换血的方式赢得竞争优势。有此顾虑的企业会努力避免竞争对手创新带来的风险，但最终仍逃不过“被迫断腕”的下场。

其次，新技术的应用未必能为企业带来预期收益，或者说需要一定的时间才能实现预期收益。在此期间，企业的利润水平会降低。这种情况会让公司董事会成员、利益相关方、员工和顾客之间的关系逐渐疏远，因为看上去你的创新损害了企业当前的高利润和市场主导地位。此时，你应当利用新的创意和领导能力说服其他人，让他们相信变革带来的风险远远小于故步自封的危害。