第22章　定位素养

有的人做不好定位，因为他们被词语框住了。他们有一个错误假设，即词语是有含义的。他们让字典主宰了自己的生活。

必须理解词语

通用语义学家已经说了好几十年了：词语没有含义。含义不在词语里，而是在人们对词语的使用中。

就像糖碗在放糖之前只是个空碗，一个词语在人们使用它并赋予其含义之前是没有含义的。

如果你想在一只漏的糖碗里加糖，糖是存不住的。如果你想在一个有漏洞的词语上添加含义，同样也没有用。更好的做法是，放弃那个有漏洞的词语，用另一个词语。

“大众”（Volkswagen）这个词无法包含中型豪华轿车这个概念，所以你得放弃这个糖碗，用另一个能容纳这个概念的糖碗——“奥迪”。你不能坚持认为：车是在大众汽车公司的工厂里生产的，所以必须叫“大众”。思维僵化是成功定位的障碍。

如今，要想定位成功，你的思维要有很大的灵活性。你必须要有能力选择和使用词语，蔑视历史书和词典的权威。

我们不是说已被人接受的传统含义不重要。恰恰相反，你必须选择那些能触发出你想建立的含义的词语。

如何给波兰这样的国家定位？

有关波兰人的笑话太多了，这些笑话已经把名叫“波兰”的糖碗弄脏了。因此，首先得给这个美丽的国家改个名字。它位于维斯瓦河与奥得河畔，拥有华沙和什切青等城市。

但是，这样做合乎道德吗？毕竟，这个国家现在叫波兰。

是吗？请记住，词语是没有含义的，在你为它们填充含义之前，它们是空的容器。如果你想给一个产品、一个人或一个国家重新定位，通常得先换个容器。

从某种意义上说，每个产品或服务都是“带包装的商品”。如果它没有包装盒，它的名字就是包装盒。

必须理解人

词语是触发器，它们能触发根植于人们心智中的含义。

当然，如果人们都明白上述道理，那么给一个产品重新命名，或者给汽车选择一个“野马”这样的充满激情的词语，就发挥不出优势了。

但是，人们并不明白。大多数人都是不太理智的。他们不是完全理智的，也不是完全精神失常的，而是介于二者之间。

理智的人和精神失常的人之间有什么区别？精神失常的人会有什么举动呢？通用语义学创始人阿尔弗雷德·科日布斯基（Alfred Korzybski）解释道，精神失常的人试图让现实世界顺应他们头脑中的认知。

认为自己是拿破仑的精神病人，想让外部世界顺应他的这种观念。

理智的人则不断分析现实世界，然后改变自己的想法以符合事实。对大多数人来说，这实在太麻烦了。此外，有多少人愿意不断改变自己的观点以符合事实呢？

改变事实以符合自己的观点，要容易得多。

不太理智的人先是有了看法，然后再去寻找事实以“证实”自己的看法。或者甚至更常见的是，他们采纳身边的“专家”的看法，这样就完全省去了寻找事实的麻烦（这就是口碑的实质）。

所以，你会发现，能够激发心智正面认知的名字，具有很大的威力。心智会从名字的含义去理解现实世界。同一辆汽车，取名“野马”要比取名“乌龟”看起来更运动、更有活力、速度更快。

心智靠语言运转。心智的概念性思维，需要动用词语。选对了词语，就能影响思维过程本身（想想我们是如何学习语言的，就会知道人脑是“用词语进行思考”，而非用抽象思维。要想真正熟练掌握一门外语，比如法语，就必须学会用法语思考）。

但是，词语的应用有限制。如果一个词完全脱离现实，心智就会拒绝使用它。举个例子，如果在牙膏管上写上“大”字，除了生产商，人们都会叫它“小管”牙膏。如果在牙膏管上写上“经济”装，人们都叫它“大管”装。

必须警惕变化

世界变化多端，但万变不离其宗。然而，现在的人们陷入变化的幻觉中，失去了理智。世界一天一天看似变化得更快了。

多年前，一个成功的产品可以在市场上存活50多年，然后才退出。而如今，产品的生命周期大大缩短，有时是以月而不是年来计算的。

新产品、新服务、新市场，甚至新媒体都层出不穷。它们日渐成熟，但很快就销声匿迹，随后再进入下一个新的周期，周而复始。

过去，注重仪表的男人每周理一次头发，现在变成了每个月甚至每两个月才理一次。

过去，抵达大众的途径是大众杂志，现在是电视网络，将来则可能是有线电视。如今唯一永恒不变的似乎就是变化。生活犹如万花筒般瞬息万变。各种新花样出现又消失。

变化成了许多企业的生存常态。但是，做出改变是唯一能够跟上变化的方法吗？正好相反。

很多企业为了跟上变化，仓促推出一些项目，结果一败涂地。胜家公司试图进入家电行业；美国无线电公司进入电脑业；通用食品公司进入快餐业，且不提还有成百上千家公司放弃原来的名字，去追逐昙花一现的缩略名热。

与此同时，那些坚持所长、固守阵地的企业则取得了极大的成功。例如，美泰克（Maytag）公司生产品质可靠的家电产品，迪士尼公司推销梦幻主题乐园，以及雅芳公司上门直销化妆品。

再以人造黄油为例。30年前，第一个成功的人造黄油品牌是针对黄油定位的。其代表性的广告语是：“口味和高价的黄油差不多。”现在如何定位才有效呢？还是同样的战略。奇风（Chiffon）牌人造黄油的广告说：“欺骗大自然母亲可不好。” ^[1]

如今，要做好定位，需要哪些素养呢？

要有远见

变化之于时间，就像大海里的波浪。短期之内，这些波浪会引起动荡和混乱。从长期来看，那些潜藏的暗流则重要得多。为了应对变化，你必须要有长远的眼光，确定好基础业务，并坚守不移。

改变一家大企业的发展方向就如同调转一艘航母的航向。要行驶过一段时间，方向才能有所转变。而如果方向转错了，回航所需的时间要更长。

要做好定位，就必须对企业未来5年、10年的业务做出决策，而不是对下个月或者明年的业务做决策。换句话说，企业必须朝着正确的方向前进，而不要为每次的变化调整方向。

你必须要有远见。把定位建立在一种狭隘的技术、一个即将淘汰的产品或者一个有缺陷的名字之上，都是错误的。

最重要的是，必须能够辨别出什么可行、什么不可行。

这听起来很简单，其实不然。形势好的时候，什么都看似可行；形势不好的时候，什么都看似不行。

所以，你必须学会区分哪些是个人努力的结果，哪些是受惠于经济大势。许多营销专家的成功，是有幸碰上了好的经济形势。小心！今天风靡一时的营销天才，明天就有可能变成领救济金的人。

耐心一点。今天做对决策的人，明天就会有好结果。

一家企业如果定位方向正确，就能够掌控变化的潮流，抓住对自己有利的机会。但是，机会来临时，企业必须迅速出击。

要有勇气

纵观领导地位的创建历史，从巧克力业的好时公司到租车业的赫兹公司，它们的共通点不是营销技巧，甚至不是产品创新，而是在竞争对手有机会建立定位之前抢占先机。用旧时的军事术语来说就是，市场领导者是“率先出击，全力以赴”。通常在局势未定之时，领导者就倾力投入大量的营销资金。

例如，好时公司因为在巧克力业建立了如此强大的定位，而觉得根本无须做广告。这种信心，对于像玛氏（Mars）这样的竞争对手来说，是负担不起的奢望。

好时公司后来终于决定打广告了，但为时已晚。如今，好时牛奶巧克力棒已不再是同品类中卖得最好的，甚至连前五都排不上。

可见，领导者定位的建立依靠的不仅是运气和时机，还需要在别人后退观望时全力以赴的决心。

要客观

在定位时代，要想成功，就必须极度坦诚。在决策的过程中，必须设法消除一切自我主义，否则只会掩盖问题的本质。

做定位最重要的一个方面，是要能够客观地评价产品，并且了解现有顾客和潜在顾客是如何看待这些产品的。

还有一点必须记住，没有篮板打不了篮球。你需要一个搭档进行思想碰撞。一旦你认为自己已经找到了解决问题的简单的定位概念，你就失去了某样东西。

你失去的是客观性。你需要别人以一种新的视角来重新审视你的所有思考，反过来，别人也需要这么做。

定位就像打乒乓球，最适合两个人对打。本书由两人合写，绝非偶然。只有在一种切磋交流的氛围中，个人的想法才会不断精进和完善。

要简单

如今，只有显而易见的定位概念才可行。由于巨大的信息传播量让人难以应付，所以除此之外的其他方法难以成功。

但是，显而易见的东西并非总是那么明显。绰号“老板”的凯特林 ^[2] 在位于代顿的通用汽车研究大楼的墙上挂着一块标语牌：“解决问题的答案将是简单的。”

加亚提子干——产自大自然的糖果。

多汁多肉的盖恩斯汉堡——不用罐头的罐装狗粮。

Bubble Yum——最美味的泡泡糖。

这样的简单定位概念，才能在今天行之有效。简单的定位概念用简单的词语直截了当地表达出来。

通常而言，问题的解决方案如此简单，以至于成千上万的人对其视而不见。但是，如果一个定位概念显得高级或者复杂，我们就要质疑了。它很可能行不通，因为不够简单。

科学史就是世界上的凯特林们为复杂问题寻找简单答案的历史。

曾经有一家广告公司的老板坚持让他的客户经理把营销战略贴在每一份广告设计稿的背面。

这样一来，如果客户问起广告的战略意图，负责该客户的经理就可以把设计稿翻过来，把战略念出来。

然而，广告就应该简单到就是战略本身。

这家广告公司搞错了，它应该把设计稿背面的战略变成正面。

要敏锐

定位的初学者常说：“这太容易了，只要找到一个专属定位就行了。”

说简单没错，但做起来并不容易。

难点在于要找到一个有效的空位才行。

例如，在政界，要建立一个极右（保守党）或者极左（社会党）的定位很容易。你必定能够抢占其中任何一个定位。但是如果这么定位的话，你会败选。

你必须在中间地带附近找到一个空位，或者说，你必须自由中带点保守，或者保守中带点自由。

这就要求保持极度的克制和敏锐。那些商场上和生活中的大赢家，都是在中间地带附近而非两头的极端地带找到空位的人。

有时候，你会遇到定位成功但销售失败的情况，或许我们可以称之为“劳斯莱斯思维法”。

“我们是行业里的‘劳斯莱斯’”，这是如今在企业里面经常听到的一句话。

你知道劳斯莱斯轿车每年的销量是多少吗？

很少，一年也就几千辆吧。而凯迪拉克轿车每年销售近50万辆（如今在英国能看到阿拉伯语的劳斯莱斯轿车广告，真是令人咋舌。但是，当它的售价都要在6万美元以上时，市场空间非常小）。

凯迪拉克和劳斯莱斯虽然都是豪华轿车，但二者具有天壤之别。对于普通汽车消费者而言，劳斯莱斯遥不可及。

而凯迪拉克并非高不可攀，就像米狮龙啤酒和其他高端产品那样。建立成功定位的秘诀在于保持两个方面的平衡：①一个独一无二的定位；②能吸引广大的人群。

要有耐心

鲜有企业有条件在全国范围内推行一款新产品。

相反，企业会先在一些区域打造成功品牌，然后再向其他市场拓展。

按照地域逐步展开是一种做法：先在一个区域市场建立品牌，然后再推向下一个市场；由东部推向西部，或者由西部推向东部。

按照人群逐步展开是另一种做法：菲利普·莫瑞斯公司先让万宝路成为大学校园里的第一品牌，此后很久，才让它变成全国第一品牌。

按照年龄段逐步展开是第三种做法：先针对某个年龄段的群体建立品牌，然后再推广到其他年龄段。百事可乐公司通过“百事一代”在年轻人当中建立品牌，然后伴随他们的成长而继续从中获利。

按照分销渠道逐步展开也是一种做法：威娜（Wella）的产品系列一开始是在美容院销售，待品牌建立后，再进入杂货店和超市。

要有全球视角

不要忽视全球化思维的重要性。企业如果只关注美国市场，就会错失法国、德国、日本等国际市场上的机会。

营销正快速演变为一场全球性的角逐。现在，企业发现在一个国家拥有定位之后，可以利用这一定位开辟下一个国家的市场。IBM公司拥有德国计算机市场约60%的份额。这个事实意外吗？其实没什么。IBM有一半以上的利润来自美国境外。

当企业开始全球化经营，往往会遇到名字方面的问题。

一个典型的例子就是美国橡胶公司，一家生产多种非橡胶制品的跨国企业。把名字改成“优耐陆”（Uniroyal）之后，就创造了一个可以在全球使用的全新的公司形象。

要有“外部”导向

营销人员分为两种：一种是“内部”导向型，另一种是“外部”导向型。

内部导向型营销人员难以理解定位这一新概念的本质：为某个产品定位，并不是在销售经理的办公室里，而是在潜在顾客的心智中。

这类营销人员喜欢成群结队地参加各种励志研讨会。他们相信只要有决心，一切皆有可能。

他们喜欢发表慷慨激昂的演说。“我们有意志，有决心；我们工作卖力；我们有优秀的销售团队、忠诚的经销商，我们有这个有那个。有了这些，我们必将成功。”

说不定他们能成功。

但是，外部导向型营销人员通常能够把事情看得更清楚。他们把注意力集中在竞争对手身上。他们像将军巡视战场那样扫描市场环境。他们找出竞争对手的弱点加以利用，并学会避其锋芒。

1988年，我们把“内部导向vs.外部导向”的概念扩展成一本书，即《营销革命》（Bottom-Up Marketing） ^[3] 。在企业内部发现不了定位，只能到外部去找。你要找到一种战术，它能够在潜在顾客的心智中发挥作用。然后，再将这一战术导入企业内部，制定出一套战略来确保这个战术发挥作用。

尤其是他们很快能够放下“卓越的员工是成功的关键”的幻想。

“我们拥有最优秀的员工”，这可能是最大的幻想。每一位将军的内心都深知，不同军队里单个士兵之间的战斗力通常只有细微的差别。这支或那支军队可能受过更好的训练，或者拥有更先进的装备，但如果士兵数量众多，整体的士兵内在能力就扯平了。

不同企业之间的员工能力水平亦是如此。如果你相信本企业的每一位员工都比对手的强，那么你可能是什么都会相信的人，比如相信有圣诞老人和牙仙 ^[4] 。

能够均衡企业间力量的因素当然是数量。从数量有限的有潜质的员工中挑选出一个出类拔萃的人是有可能的，但要想找出10个、100个、1000个这样的人则要另当别论。

只要做一点点数学运算就会知道，任何一家拥有数百名以上员工的企业，在人员平均素质方面与竞争对手没有差异（当然，除非该企业的员工工资更高，但那是舍量求质，未必是一种优势）。

如果通用汽车公司要对战福特公司，你知道结局并不会由双方的员工个人能力所决定，而只会取决于哪边的将领更出色、战略更好。当然，优势是在通用汽车这边。

不要什么

你不需要营销天才的美誉。事实上，这可能是致命的缺陷。

产品上领先的企业时常犯的一个严重错误，是将自己的成功归因于营销技巧。企业也因此认为可以将自己的营销技巧运用到其他产品或者其他营销形势中。

施乐公司在电脑领域的惨痛经历就是见证。

IBM公司纵然营销知识丰富，也没好多少。到目前为止，IBM的普通纸复印机业务并没有对施乐公司造成多大的影响。

定位的规则适用于任何类型的产品。举例来说，在包装产品领域，百时美施贵宝公司先是推出Fact牙膏，想和佳洁士较量（Fact在花费500万美元推广费之后失败了）；接着又推出了Resolve，想要挑战Alka-Seltzer（Resolve在花费1100万美元之后失败了）；后来想用Dissolve推翻拜耳，结果又是一次让人头痛的财务损失；再后来又想用达特利攻击泰诺，这下头痛得更厉害了。

有些企业总想和地位稳固的竞争对手正面交锋，这种自杀式的决心实在令人费解。明知道已有那么多失败案例，这些企业却还要不顾一切地奋勇向前。在商战中，“轻骑旅冲锋” ^[5] 的惨烈战役每天都在上演。

结局可想而知。

我们一再告诫“不要和地位稳固的领导者发生正面冲突”。1985年，我们把这一概念扩展成一本书，叫作《商战》（Marketing Warfare） ^[6] ，该书畅销至今。

大多数企业在品类中处于第二、第三、第四甚至更差的位置上，那该怎么办呢？

人总是心存幻想。落后的跟随型企业十有八九会向领导者发起正面进攻，就像RCA攻击IBM那样。结局是一场灾难。

再次重申，定位的第一法则是：要想赢得心智之战，就不能和已经在顾客心智中牢牢占据强有力位置的企业正面交锋。你可以从各个方向迂回出击，但绝不要迎面而上。

领导者已经占领了高地，在潜在顾客心智中占据了第一的位置，排在产品阶梯的第一位。落后的企业，若想让自己在产品阶梯上的排名靠前，就必须遵守定位法则。

在我们这个传播过度的社会里，定位是制胜之道。

只有更好地运用定位的企业，才能生存。

领先法则显然是营销法则中最重要的第一条。但是，如果不是领导者那怎么办？ 1993年，我们在《22条商规》（The 22 Immutable Laws of Marketing）一书中回答了这个问题（以及很多其他问题）。核心要点是：如果不是领导者，那就开创一个能够让你成为领导者的新品类。

这么多年来，我们还围绕这本出版了20多年的《定位》著作，从不同角度写了无数篇文章。我们的观点一直没变。之所以写这么多，是因为我们总是碰到不相信我们的人。有一个人相信我们，就是哈佛大学的迈克尔·波特教授，他把“定位”引入了他的竞争优势理论。

[1] 该广告想要表达的主题是，奇风牌人造黄油的口味可以和真正的黄油相媲美，就连大自然母亲也被“骗到了”，以为是真正的黄油。——译者注

[2] 全名为Charles F. Kettering，绰号“Boss”（老板），于1911年发明了电动启动机，掀起了汽车界的革命。

[3] 此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注

[4] 在欧美国家，传说小孩子将脱落的牙齿放在枕头底下，晚上就会有牙仙过来取走。——译者注

[5] 在1854年的克里米亚战争中，英军轻骑旅受命正面攻击俄军，因实力悬殊，英军伤亡惨重。——译者注

[6] 此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注