价值观驱动

在持续研究中国领先企业的过程中，有两家用价值观驱动的企业让我印象深刻：一家是阿里巴巴，另一家是华为。

闻味官

阿里巴巴从2003年开始采用了一种新的方法来进行价值观管理，即价值观考核。它与那些仅仅聚焦于关键业绩指标的一般公司的考核体制非常不同。两个基本的考核维度将图4-1分成了四个象限：一个维度是传统的业绩因素，另一个维度是创新的价值观因素。

图4-1　阿里巴巴考核体系模型

一个有高业绩的人在一般的企业里会有很好的评价，但是，在阿里巴巴还不够，如果其价值观得分是低的，则他不会是一个能够胜任工作的人，从而会落在第一象限，这类员工被比喻为“野狗”。相反，有的人可能在价值观上获得高分，但如果不能取得高的业绩也不合格，会被称作“小白兔”，落在第三象限中。只有第二象限的员工是被鼓励的，被称作“阿里人”，其价值观得分和业绩都很高。落在第一象限和第三象限的人应当自我调整以成为“阿里人”。当然，没有公司会要第四象限中的价值观和业绩都低的人。

阿里巴巴的价值观考核方法被称作“六脉神剑”，由分别包含五个项目的六大方面构成。考核的方法是“通关制”，对于每一个由五个项目构成的方面，如果一个人的第一个项目没有做到，那么即便他的其他项目都做到了，也没有任何作用。

闻味官是阿里巴巴的创新设计，用来考察求职者的价值观并选择与阿里巴巴价值观相匹配的新员工。

例如，阿里巴巴是一家非常强调梦想和使命的公司，因此，当面试人员不厌其烦地告诉求职者阿里巴巴的价值观时，闻味官会观察求职者的表情、态度以及行为，那些表现出较低的兴趣并且聚焦于工作收入的求职者将毫无疑问地被淘汰。此外，阿里巴巴也是一家鼓励合作的公司，并且是一家将组织目标看得比个人利益更加重要的公司，因此，闻味官可能去“闻”求职者的自我感觉。很多求职者会因为太以自我为中心而不能被选中，而有些求职者声称他们非常热爱阿里巴巴，但他们无法具体说出热爱哪一方面，这些人也同样会被淘汰，因为他们不诚信，这与阿里巴巴的核心价值观是相违背的。总之，不论求职者是否有很强的能力，在招聘过程中闻味官拥有一票否决权。闻味官的面试已经成为阿里巴巴价值观考核的重要方面。

马云欣赏中国的太极哲学，其由阴阳两面构成，阿里巴巴的选拔和考核机制的原理正是基于这种哲学，如同马云所讲的，价值观的功能就像道德相对于法律的作用一样。

危机意识

不安全感，是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力——危机感常在，最终会让公司这个机体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持人们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。

“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。你很难从任何一个角度看到任正非充满信心的一面，他认为，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：

第一，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、资本、技术，但是是否可以持续掌控行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都不可预见。

第二，市场只靠纵向产品是不够的。整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是说只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系，华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。

第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备？

任正非说：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。也许是这样，华为才存活了10年。我们大家一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。

·2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬做准备，这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。

·2010年，当华为已经成为全球通信行业的领先者时，他又提醒华为管理者“让听到炮火的人做出决策”，全力打造企业的管理转型。

·2012年新年时，他再一次创造性地设计了“轮值CEO制”，带领这家已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。

面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，认为它们是老师，也是榜样：“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。科学的入口也是地狱的入口，进去的人才能真正体会到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。像‘穷死’的凡·高一样，死后，他的一幅画能卖到几千万美元。当我看到贝尔实验室密如蛛网，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。我们常常说到安全感对于每个人来说有多重要，但对于一家大公司来说，最好的状态可能恰恰相反，没有安全感才是内心得以自我强大的好事。”

无论是阿里巴巴，还是华为，这两家企业都非常注重组织成员价值观上的共识，并不断用价值观驱动组织的成长，尤其是组织成员的成长。